Professor de administração de negócios na Harvard Business School e autor de Giants of Enterprise: Seven Business Inovators and the Empires They Built (HarperBusiness, novembro de 2001)
A trajetória de empreendedores que desbravaram caminhos e contestaram modelos, como Andrew Carnegie, Thomas J. Watson e Sam Walton, guarda lições que podem ser assimiladas e, em alguns casos, praticadas por líderes de todo o mundo
Primeiro, um esclarecimento: minha intenção aqui não é fazer apologia de lendárias empresas americanas e tomar seu modelo de liderança como exemplo a ser seguido servilmente. Muitos de seus líderes eram indivíduos que provavelmente não gostaríamos de imitar, ao menos não em todos os pormenores. Às vezes, valiam-se de esquemas pouco nobres nos negócios e, não raro, eram rudes no trato com as pessoas. De modo geral, conseguiam criar problemas tão colossais sobretudo no plano pessoal quanto os impérios que construíram.
Além disso, não seríamos capazes de rivalizar com esses personagens, mesmo que tentássemos. Terrivelmente oportunistas, ambiciosos além da conta, eram também igualmente brilhantes. Embora esses atributos sejam úteis e até admiráveis em homens e mulheres de negócios, os verdadeiros titãs da indústria os tinham em grau incomparável o que explica, em parte, o porquê de sua performance extraordinária quando contrastada com a de outros.
Dito isso, é importante deixar claro que, para tirar proveito dos ensinamentos legados pelos grandes empreendedores do passado, não é preciso atingir o mesmo grau de excelência que eles conquistaram. Basta escolher as características que podem fazer de sua empresa um sucesso. Igualmente importante é estudar atentamente a formação do grande empreendedor, um recurso valioso para o líder que procura à sua volta parceiros ou sucessores em potencial ou, quem sabe, perigosos concorrentes.
O que é, afinal de contas, um titã? Para mim, o termo engloba aqueles executivos talvez uns 30 ou 40 em toda a história da indústria americana que criaram ou transformaram empresas e que, durante o processo, mudaram o mundo e ficaram ricos. Muitos se tornaram celebridades. Será que Jack Welch pertence a essa elite? Ainda não sabemos. Só a história dirá e é por isso que, como historiador, considero esse assunto tão fascinante.
Há 30 anos me dedico ao estudo dos empreendedores mais brilhantes dos Estados Unidos. De posse de um banco de dados com informações detalhadas sobre a vida e os negócios de 250 executivos de primeira linha, identifiquei aqueles a quem chamei de titãs. Em seguida, procurei entre uns poucos escolhidos as características que os uniam. Este artigo baseia-se nas experiências de sete deles: Andrew Carnegie, o magnata do aço; George Eastman, o pai da fotografia de massa; Henry Ford, o inventor da indústria automotiva moderna; Thomas J. Watson, da IBM; Charles Revson, fundador da fábrica de cosméticos Revlon; Sam Walton, do Wal-Mart; e Robert Noyce, um dos fundadores da Intel.
Eles tinham estilos muito diferentes. Eastman e Noyce lideravam movidos pela inspiração. Carnegie e Watson preferiam a intimidação. Walton, o otimista, enchia de luz onde quer que estivesse. Revson, o pessimista, também, mas só depois que se retirava. Noyce garantiu à Intel um futuro de sucesso ao trabalhar em íntima parceria com dois sucessores, Gordon Moore e Andy Grove, cujos talentos complementaram o seu e foram úteis à empresa nas etapas seguintes de seu desenvolvimento. Ford, em contrapartida, tornou-se vingativo com a chegada da velhice e quase pôs a perder tudo o que havia construído.
Embora os titãs sejam uma espécie com características variadas, ainda assim é possível observar alguns traços comuns em suas vidas e em suas personalidades. Assim, por exemplo, uma característica marcante de todos eles era a capacidade de distinguir entre o aparentemente e o genuinamente impossível. Outros traços foram igualmente importantes para seu sucesso, ainda que possam ser reproduzidos por meros mortais. Ao estudar a carreira de cada um, observei alguns princípios que pareciam entranhados às suas vidas:
• não ter medo de apostar em uma determinada visão de potencial de mercado;
• transformar essa visão na missão da empresa, em mensagens consistentes para clientes, funcionários e investidores;
• fazer mais do que foi prometido;
• dedicar-se radicalmente à empresa;
• não olhar para trás.
As histórias que seguem ilustram as diferentes formas com que os titãs vivenciaram os cinco princípios delineados acima. Não aconselho ninguém a imitar algum deles. Mas o fato é que eles realmente souberam conduzir suas empresas rumo ao sucesso com uma determinação surpreendente. Resumindo: seu plano de ação deu certo; portanto, eles têm muito a nos ensinar.
Câmeras para todos
Dificilmente alguém poderia imaginar que George Eastman se tornaria o criador da fotografia de massa, uma inovação que possibilitava a pessoas comuns produzir registros visuais de suas vidas sem que para isso tivessem de contratar um fotógrafo profissional ou um pintor. Seu primeiro trabalho foi como office-boy em uma seguradora a morte do pai, atolado em dívidas, e a precariedade financeira em que vivia sua família o forçaram a procurar emprego em 1868, aos 13 anos de idade. Ganhava 3 dólares por semana e tinha, entre outras coisas, de limpar escarradeiras.
Pouco tempo depois, Eastman foi trabalhar como escriturário no Rochester Savings Bank, de Nova York, onde passou rapidamente a segundo assistente de contador. Em 1877, depois de trabalhar por quase dez anos, resolveu comprar uma máquina fotográfica. Quatro anos depois, demitiu-se do banco para se dedicar integralmente ao ramo da fotografia. No fim das contas, seu negócio transformaria as complicadas engenhocas usadas pelos fotógrafos profissionais em pequenas caixas que qualquer um poderia transportar.
Já fazia algum tempo que Eastman enveredara pelo mundo da fotografia quando se deu conta de que havia um mercado de massa para ele. Quando começou, as câmeras eram caras custavam por volta de 50 dólares. Poucas pessoas, no início da década de 1880, pensavam na possibilidade de fotografar. Mas e se a fotografia se transformasse em algo barato e fácil? Ninguém sabia o que poderia acontecer. Nem mesmo se essa era uma pergunta pertinente.
Em fins da década de 1880, porém, Eastman já acreditava que "poderia atingir o grande público e criar uma nova classe de clientes" isto é, que era possível democratizar a fotografia e gerar, ao mesmo tempo, um mercado novo e lucrativo. "O sucesso", escreveu em 1890, "é sinônimo de milhões." Em 1894, Eastman diria que "o destino manifesto da Eastman Kodak é o de ser o maior fabricante de material fotográfico do mundo, ou então fechar as portas". Em 1900, Eastman lança a Kodak Brownie por 1 dólar. A introdução da Brownie no mercado americano foi um dos eventos mais espetaculares da história econômica dos Estados Unidos. Com ela, Eastman realizava sua visão: fotografia para todos.
Como foi que Eastman soube que havia um mercado de massa para a fotografia se poucos até então tinham visto uma câmera? De igual modo, como Carnegie podia saber que o aço, vendido na época em libras, seria vendido em toneladas no mundo industrializado? Como foi que Ford adivinhou que devia continuar a fazer carros baratos enquanto o resto da indústria migrava cada vez mais para a produção de veículos caros? Como foi que Watson chegou à conclusão de que o futuro estava na pequena filial de sua empresa que produzia máquinas de tabulação? Como Revson poderia saber, em 1932, em plena Depressão, que havia um mercado lucrativo para o esmalte no mundo da alta moda? Como Walton soube que havia mercado para grandes lojas em pequenas cidades? E como foi que Noyce soube que o circuito integrado, de cuja invenção ele participou, mudaria o mundo?
Eles sabiam. Só isso. Perceberam que havia algo no ar. Não é uma notícia muito boa para quem pensa em fazer tanto sucesso quanto eles. Intuir a existência de um potencial de mercado não é o tipo de coisa que se consegue com anos de estudo.
Embora os titãs fossem dotados desse raio de luz natural a que chamamos de genialidade, havia outra coisa que também os distinguia: todos tiveram a coragem de apostar em sua visão. Chegar a uma idéia inovadora é uma coisa. Colocá-la em prática é outra bem diferente. Esses personagens extraordinários eram mais do que homens de potencial. Eram seres cinéticos. Recusavam-se a se deixar intimidar por experiências passadas.
As atitudes de Eastman refletiam sua convicção de que o "destino manifesto" de sua empresa era alcançar o sucesso em grande escala. Walton não se deteve diante do fato de que ninguém via uma grande oportunidade para o varejo em áreas rurais e em pequenas cidades. Para Ford, pouco importava que não houvesse muitas estradas transitáveis nos Estados Unidos para seu novo modelo de automóvel. Como disse Noyce certa vez: "Não se deixe intimidar pela história. Arregace as mangas e faça algo surpreendente".
Hula-hula em Wall Street
Wall Street, capital financeira do mundo, 15 de março de 1984. Samuel Walton, então o segundo homem mais rico do mundo, dança a hula-hula vestido a caráter.
Walton havia feito uma aposta com o chefe de operações da empresa, David Glass, de que o Wal-Mart não atingiria 8% de lucro nas vendas pré-tributação. Em 1983, a empresa atingiu o alvo, e Glass insistiu com Walton para que cumprisse a promessa de dançar a hula-hula em Wall Street. A promessa não devia ser paga às escondidas ou no meio da noite. Glass providenciou uma saia de folhas para que Walton vestisse sobre o terno, contratou músicos e dançarinas profissionais para acompanhá-lo e convocou a mídia.
A essa altura, Walton e o Wal-Mart já eram bem conhecidos e respeitados na comunidade dos investidores e em quase todo o país. Isso, porém, não impediu que ele voasse do Arkansas até Nova York para tomar parte no que o próprio Walton chamaria mais tarde de "peça publicitária escandalosamente primitiva". Embora esse tipo de lance publicitário para clientes e fornecedores, funcionários e mídia fosse uma marca registrada do Wal-Mart em suas lojas e sedes, Walton admitia que essa exibição em especial o havia deixado bastante constrangido.
Por que então ele concordara em participar dela? Ele fizera uma aposta e perdera, mas ninguém pensaria em obrigá-lo a cumprir sua parte do trato. Walton poderia ter dito que esse tipo de coisa não ficava bem para o CEO de uma das empresas que mais cresciam na América. Com 65 anos na época, poderia ter usado como pretexto a idade ou o embate recente com a leucemia para não falar da temperatura que fazia na ocasião: 37 graus. Poderia ainda ter dito a Glass que, se prezava seu emprego, era melhor que esquecesse a aposta. No entanto, apesar de sua fortuna e de seu poder, Walton cumpriu o que prometera e o fez porque viu nisso uma oportunidade de provar uma coisa que considerava fundamental.
Ou melhor, várias coisas. A princípio, ele percebeu que podia oferecer produtos de boa qualidade a preços baixos para clientes fora das grandes cidades. Essa visão passou a ser a missão da empresa, que foi então articulada numa frase memorável: "Sempre o menor preço sempre". É claro que, para manter os preços baixos, é preciso reduzir custos. Assim, em vez de publicar um anúncio no Wall Street Journal para anunciar a façanha da empresa, Walton optou por uma alternativa que não lhe custou praticamente nada. Um níquel poupado com publicidade era um níquel que podia ser repassado para o consumidor. Na verdade, se houve um custo alto em toda essa operação foi o da sua dignidade, que ele jamais colocaria acima do bem-estar da empresa.
Mas Walton tinha mais do que clientes em mente quando dançou a hula-hula. Durante décadas, pregara aos seus funcionários que não havia privilégio de espécie alguma no organograma da empresa. Para ele, os milhares de vendedores das lojas eram tão importantes quanto os principais executivos, porque o primeiro contato da empresa com seus clientes se dá por meio desses funcionários de salários mais modestos. Quando dançou a hula-hula, quis mostrar que era um sujeito franco, que não tinha uma idéia muito afetada de si mesmo.
Walton também valorizava o comportamento excêntrico de seus funcionários, porque estimulava a criatividade e ajudava a fazer do Wal-Mart um "empreendimento divertido". Sempre insistia que todo mundo tinha algo a ensinar, e era através de coisas engraçadas que os milhares de funcionários anônimos passavam o seu ensinamento. Walton tinha um talento especial para transformar gente desconhecida em alguém.
Por fim, Walton deixava claro perante os empregados que os interesses da empresa estavam acima dos seus e era exatamente isso que esperava deles também. Ele sabia que era o chefe que dava ritmo à equipe. Sua percepção de justiça não lhe permitiria exigir de outros um sacrifício pela empresa que ele mesmo não estivesse disposto a fazer.
Não foi por acaso que escolheu Wall Street para a performance da hula-hula. Havia nisso também uma mensagem para investidores e analistas: talvez eu não pareça o executivo mais sofisticado do mundo, mas sou um vencedor. As ações falam mais alto que as palavras: perdedores não se prestam a papéis tolos como esse. Walton praticava o que pregava e, por isso, num único ato, foi capaz de enviar inúmeras mensagens a várias clientelas distintas. Embora outros titãs possam ter usado fórmulas mais convencionais, todos tinham o mesmo zelo missionário que conseguiam comunicar por meio de recados claros e consistentes.
A ambição de George Eastman levar a fotografia a todas as pessoas aparecia claramente no slogan publicitário da Brownie: "Você aperta o botão, nós fazemos o resto". De uma brevidade e força que beiravam a poesia, o bordão comunicava ao cliente que a fotografia não era mais uma arte dominada apenas por profissionais.
Tom Watson resumiu numa única palavra a missão dos funcionários da IBM: PENSE. A palavra refletia o fundamento intelectual de uma empresa que era guiada pela tecnologia. (Também dizia algo sobre o estilo de liderança de Watson. Nas placas de PENSE que espalhou por todos os departamentos, a idéia não era "pense por si mesmo". Não havia dúvida de que ele queria dizer "pense como eu".)
Um aumento gigantesco de salário
Em 5 de janeiro de 1914, Henry Ford ouvia em silêncio um comunicado à imprensa lido por um sócio seu a repórteres de três jornais de Detroit: "A Ford Motor Co., a maior e mais bem-sucedida fábrica mundial de automóveis, promoverá, a partir de 12 de janeiro, a maior revolução já vista no mercado de salários do mundo industrial. A empresa reduzirá, de uma só vez, o número de horas de trabalho -- de nove para oito. Além disso, adicionará ao pagamento de todos os funcionários uma participação nos lucros. O salário inicial de um homem com idade mínima de 22 anos será 5 dólares ao dia".
A linguagem do comunicado era auto-elogiosa, e com razão. Três meses antes, os trabalhadores da Ford haviam recebido um aumento de 13%, o que elevara seu salário para 2,34 dólares ao dia. Agora, sem violência, sem pressão do sindicato, a companhia mais do que duplicava um salário que, por si só, já era competitivo.
Para Ford, aquele press-release não passava de uma boa história, por isso ele o distribuiu apenas à imprensa local. No entanto, nunca, até então, Detroit fora palco de um acontecimento desse porte. Henry Ford ficou famoso no mundo todo. Havia, é claro, razões comerciais para um salto tão grande no patamar de salários dos trabalhadores. Com o crescimento da mecanização, o trabalho na fábrica vinha se tornando cada vez mais monótono. O índice de rotatividade da Ford era de alarmantes 370% em 1913. Uma força de trabalho mais estável e bem paga poderia resultar em maior eficiência de produção. Não eram esses, porém, os únicos motivos para o aumento de salário. Henry Ford simplesmente achava que era isso que devia fazer. Conforme disse a seu respeito um jornal da época, "ele se recusava a esquecer que a distância entre o macacão e o terno é muito pequena". Com o aumento de salário, ele dava muito mais do que havia prometido na verdade, mais do que seus funcionários jamais poderiam almejar.
Os titãs também retornavam aos investidores mais do que haviam prometido. A irmã de um dos primeiros sócios de Ford investiu 100 dólares na empresa. Menos de duas décadas depois, Rosetta Couzens Hauss, uma professora de Chatham, Ontário, recebeu mais de 262 000 dólares. Os titãs eram capazes de proporcionar grandes recompensas aos investidores mesmo quando suas empresas topavam com dificuldades pelo caminho. Um gerente da Intel recorda-se da confiança que a comunidade de investidores tinha em Noyce. "Certa vez, Bob teve de explicar a uma sala cheia de analistas de seguros os graves problemas que a empresa vinha atravessando e, mesmo assim, as ações subiram cinco pontos."
De um ângulo mais sutil, os produtos e serviços revolucionários criados por esses homens também proporcionavam um retorno jamais imaginado pelos clientes. Durante a Depressão, Revson introduziu o conjunto de esmalte e batom da marca Revlon, que dava às mulheres "lábios e unhas da mesma cor". Helena Rubinstein desdenhou. Chamou de ordinário aquele esmalte de cores vivas. Entretanto, ao transformar o esmalte de mercadoria em artigo da moda, Revson deu às mulheres de poucas posses a possibilidade de se sentir especiais. Como ele mesmo disse: "Na fábrica, produzimos cosméticos. Na loja, vendemos esperança".
Personalidade dividida
Andrew Carnegie é um dos mais cativantes empreendedores nota 10. Ele encarnava o sonho americano. Sua trajetória, porém, não foi meramente da pobreza à riqueza -- ele se tornou excepcionalmente rico. Em 1848, Carnegie foi forçado a emigrar da Escócia, onde seu pai, um tecelão modesto, perdera o emprego para a tecnologia da máquina a vapor. Carnegie decidiu dominar a tecnologia, em vez de ser dominado por ela.
Aos 13 anos, ganhava 1,20 dólar por semana em uma tecelagem movida a vapor de Pittsburgh. Dali saiu para trabalhar numa agência telegráfica, e aprendeu sozinho o código Morse. Em seguida, conseguiu emprego na estrada de ferro da Pensilvânia, a espinha dorsal de todo empreendimento americano em meados do século 19. Com a ajuda de Tom Scott -- seu mentor e, mais tarde, uma espécie de pai substituto Carnegie progrediu, tornando-se superintendente da divisão oeste da ferrovia. Quando estourou a Guerra Civil, ele já dominava as duas forças que estavam mudando o mundo: o telégrafo e a estrada de ferro.
Depois de fazer uma pequena fortuna como investidor durante a década de 1860, Carnegie foi tomado de uma visão eletrizante. Os avanços tecnológicos abriam a possibilidade de se produzir aço em quantidades jamais imaginadas. Conhecendo as estradas de ferro, e sabendo da necessidade de trilhos mais resistentes e capazes de suportar todo tipo de clima, Carnegie se convenceu de que o aço modificaria a base material da civilização no último quartel do século 19. Ele tinha razão.
Carnegie era simpático e espirituoso. Tinha um senso de humor muito apurado. Diferentemente de "barões" pouco escrupulosos como J.P. Morgan ou John D. Rockefeller, ele queria ser amado, e sabia como fazê-lo. Contudo, fazia o que fosse preciso, e sem remorso algum, para conseguir o que queria. Prova disso foi sua reação ao ser procurado por Tom Scott, o homem que o tirou da obscuridade de uma agência telegráfica e o fez galgar os escalões mais altos da estrada de ferro da Pensilvânia. Foi ele quem ensinou o imigrante despreparado a investir e financiou seu primeiro negócio. Em 1873, quando Scott, à beira da falência, procurou-o em busca de ajuda financeira, Carnegie, já rico, recusou-se a estender-lhe a mão. Da mesma forma, usava por vezes de rigor semelhante com seus sócios que o eram só de nome. Carnegie era dono da maior parte da empresa e distribuía com parcimônia os dividendos. Seus sócios trabalhavam intensamente, enquanto ele tirava longos períodos de férias.
Talvez o que mais chame a atenção em Carnegie seja a frieza com que tratava os funcionários de suas gigantescas usinas. Ele se via como o grande amigo do trabalho. "Minha experiência", escreveu em 1886, "é de que os sindicatos, de modo geral, são bons tanto para o trabalhador quanto para o capital." E também: "Há uma lei tácita entre os melhores empregados: não tomarás o emprego do teu vizinho". Poucos patrões diziam esse tipo de coisa em 1886. Por isso, era tratado como celebridade por diversas indústrias.
Seis anos depois, em férias na Grã-Bretanha, Carnegie autorizou seu sócio Henry Clay Frick a desarticular o sindicato da fábrica de Homestead. Foram contratados os serviços da agência de detetives Pinkerton. Muitos "pelegos" conseguiram cobertura para furar a greve. Houve até mortes. A Associação dos Trabalhadores do Ferro e do Aço Amalgamado foi fragorosamente derrotada. Como disse um dos executivos de Carnegie: "A associação tornara proibitivas as melhorias, por isso tinha de acabar".
A exemplo da maior parte dos grandes empreendedores focalizados neste artigo, Carnegie pagou alto preço pessoal por sua completa dedicação ao sucesso da empresa e à sua ambição. Ele ficou profundamente dividido entre o que desejava ser e o tremendo sucesso que os negócios cobravam dele. Carnegie buscava a afeição dos amigos, sócios e funcionários. Apesar disso, acabou por alienar muitos deles porque sua lealdade, antes de qualquer coisa, era para com a empresa.
Carnegie não foi o único titã a pensar exclusivamente em sua ambição. A maioria era casada, freqüentava clubes, tinha hobbies e participava de campanhas filantrópicas. No entanto, foi pensando o tempo todo em suas empresas e esperando que seus funcionários fizessem o mesmo que eles as transformaram em um grande sucesso. Eram homens que estavam dispostos a pagar o preço que fosse preciso para criar algo novo.
Tom Watson aposentou-se da IBM em maio de 1956 e morreu em junho do mesmo ano depois de se recusar a se submeter a uma cirurgia no intestino que poderia ter-lhe salvo a vida. George Eastman suicidou-se. Em uma última nota, escreveu: "Aos meus amigos: terminei o que tinha para fazer. Por que esperar mais?" Contudo, é possível fazer outra leitura de sua mensagem. Aos 77 anos, havia bastante tempo que já não trabalhava regularmente. Viajou muito por diversos países depois que já se aposentou. Sua saúde era precária. Entretanto, ele sabia que, no fundo, a exemplo de Watson, a empresa fora para ele o centro de sua vida.
Vale a pena observar que Eastman, diferentemente de outros titãs, não permitiu que o interesse absoluto pelo sucesso interferisse em seus valores pessoais e em suas amizades. "Você é um sujeito esquisito, Geo", disse-lhe seu primeiro sócio, "sei muito bem que não quer a solidariedade e o carinho dos amigos. No entanto, entendo perfeitamente o esforço que faz para vencer diariamente uma pilha de dificuldades. E, se por acaso eu nunca disse isso de forma muito clara antes, saiba que pode contar comigo a qualquer momento, seja para o que for."
Começando aos 40
John Patterson, fundador da National Cash Register Company, e primeiro patrão de Tom Watson, lidava com as pessoas de três modos. Em primeiro lugar, arrasava o espírito do indivíduo e destruía sua identidade e o conceito que tinha de si mesmo. Em seguida, o reconstruía, instilava nele a auto-estima e pagava-lhe um alto salário. Por fim, mandava-o embora.
Essa é uma boa descrição do que foi a carreira de Watson na NCR. Começou na empresa como vendedor aos 21 anos, em Buffalo, Nova York, em 1895. Dedicava-se de corpo e alma a NCR e a seu líder, fazendo qualquer coisa que pudesse promovê-lo durante cerca de duas décadas. Em 1913, foi demitido.
Não foi um dos períodos mais fáceis de sua vida, para dizer o mínimo. Tinha 40 anos, pouco tempo de casado e um filho pequeno. Tinha também sérios problemas legais, tendo sido preso, juntamente com outros executivos da NCR, por ter seguido algumas das práticas comerciais mais questionáveis de Patterson. Embora a ordem de prisão tenha sido invalidada posteriormente, Watson foi obrigado a passar um ano preso e a pagar uma multa de 5 000 dólares.
Depois disso, foi trabalhar em uma empresa desconhecida, a Computing-Tabulating Recording, um conglomerado heterogêneo e sem muita perspectiva, que fabricava escalas (para cálculos), máquinas de soma e triagem (tabulação) e relógios de ponto (gravação). Pouco tempo depois ele já dirigia a empresa, rebatizada de International Business Machines (IBM). Seu interesse pela pequena divisão de tabulação faria da IBM o nome mais importante da futura indústria de computadores. Vale a pena observar que Watson não nutria nenhum ressentimento em relação a Patterson, que o ensinou muitas das técnicas de vendas que contribuiriam mais tarde para o sucesso da IBM. Thomas J. Watson Jr., filho e sucessor de Watson no comando da IBM, disse certa vez: "Curiosamente, papai nunca se queixava de Patterson, que o demitiu. Ele o reverenciou até o dia de sua morte".
Titãs não olham para trás. Quando fracassam, logo se recompõem. A maioria já passou por vales e montanhas. Nunca, porém, quando diante de um abismo, por pior que fosse, perderam as esperanças.
Quaisquer que fossem os problemas que tivessem enfrentado no passado, não temiam o futuro, pois planejavam ter um papel de destaque em sua criação. Embora não fossem necessariamente arrogantes, tinham uma confiança fabulosa em si mesmos. Quando, por exemplo, William Shockley, um dos inventores do transistor, pediu ao desconhecido Bob Noyce que fosse fazer uma entrevista em sua nova empresa de semicondutores, Noyce demitiu-se da Philco, na Filadélfia, e comprou uma casa em Palo Alto, na Califórnia -- antes da entrevista. Tamanha autoconfiança é contagiosa e de grande utilidade ao titã quando as coisas vão mal. Foi a ela que recorreram vários deles em diversas ocasiões.
Os dois primeiros produtos da Intel, lançados em 1969, eram tecnicamente avançados, mas foram um fiasco comercial. Corriam rumores de que se a empresa não fizesse sucesso logo, ficaria em dificuldades. Noyce não se intimidou e foi em frente. A Intel produziu então o primeiro produto de uma longa lista de sucessos. Eastman foi preterido ao cargo de primeiro contador assistente no Rochester Savings Bank por causa de nepotismo. Walton perdeu sua primeira loja um bem-sucedido comércio que vendia produtos de preço único em Newport, Arkansas, porque o filho do inquilino não percebeu que no contrato de aluguel não havia uma cláusula que permitia a renovação do contrato. Ford fundou duas empresas que faliram antes de abrir a Ford Motor Company. Revson vivia na penúria por causa de vários empregos fracassados quando fundou a Revlon, em 1932.
O que os titãs nos ensinam com muita clareza é que não adianta lançar a culpa sobre os outros pelos problemas que somos obrigados a enfrentar. Eles não achavam que a vida os estivesse maltratando. Acreditavam que o mundo fosse um lugar justo, que recompensaria os seus esforços e, por fim, acabaria se rendendo ao seu gênio. Todo revés nada mais era do que um mal-entendido efêmero do cosmo.
Não existe fórmula para brilhar no mundo dos negócios. Existem, porém, alguns temas recorrentes na conduta dos grandes empreendedores. Não importa o estilo, se era calcado na inspiração ou na intimidação, a missão era sempre muito clara e as mensagens consistentes. Eram esses os elementos fundamentais para que seus sonhos se tornassem realidade, assim como a percepção ilimitada daquilo que tinham a oferecer, bem como a resolução inarredável de cumprir o seu destino.
Sua certeza diante das incertezas serve de farol capaz de atrair e motivar seguidores. Sua mensagem, entretanto, não se aplica indistintamente a todos. Os indivíduos que estudei não criaram organizações aplicáveis a todo tipo de pessoa. Quem quisesse trabalhar em uma dessas empresas teria, necessariamente, de acatar sua missão e difundir sua mensagem. Caso contrário, era melhor bater em outra porta.
Como vimos, há bons motivos para não querer ser um titã. Contudo, seja o que for que você tenha em mente, é bom saber identificá-lo. Podemos também nos inspirar nesses gigantes, em suas idéias e naquilo que todos conseguiram: atingir o sucesso por meio de regras próprias, escritas por eles mesmos e por eles praticadas.