Bacharel em Economia, pós-graduado em Planejamento e Gestão Ambiental, pós-graduado em Gestão de Custos pelo Ietec e chefe do Departamento de Custo do IPSEMG
Resumo
Na adoção de um novo paradigma de gestão governamental cresce a preocupação com o equilíbrio das finanças públicas. Após aprovação da Lei de Responsabilidade Fiscal informações a respeito da situação financeira tornou-se de fundamental importância estabelecendo novos paradigmas de relacionamento dos gestores públicos com os recursos financeiros.
Neste contexto, o Instituto de Previdência dos servidores do Estado de Minas Gerais (Ipsemg), em iniciativa pioneira no Setor Público, iniciou em 2005 a concepção de um modelo que ofereça sustentação teórica ao gestor nas decisões administrativas, no controle eficaz e eficiente das atividades públicas e que possa sobretudo assegurar accountability perante os cidadãos.
O presente artigo tem por finalidade apresentar as diretrizes do processo de implantação do Sistema de Custos Departamentais no Ipsemg, bem como, as ferramentas que são utilizadas e as que estão sendo implantadas visando agilidade das informações e a demonstração de resultados, tanto no caráter orçamentário, financeiro, econômico ou de produção integrada ao orçamento público e à contabilidade governamental.
1. Introdução
Atualmente, constatam-se grandes avanços no controle dos gastos públicos. Um exemplo disso é a Lei 101/2000, que obriga, em seu artigo 50, parágrafo 3º da LRF, as entidades públicas a manterem um sistema de custos que permita a avaliação e o acompanhamento da gestão orçamentária, financeira e patrimonial. Neste contexto, alguns órgãos da administração pública já começam a se movimentar procurando implementar e/ou consolidar modelos tecnológicos, administrativos, econômicos e/ou operacionais, consentâneos às tendências atuais.
Entre os novos modelos e paradigmas surge a figura do Accountability como novo mecanismo de controle exercido pela sociedade, de forma a aferir se os resultados atingidos foram condizentes com as propostas do Governo. Há necessidade, entretanto, de se institucionalizar a sua prática e definir critérios objetivos para mensuração dos resultados. (PEDERIVA, 1998).
Essa prática pode contribuir, inclusive, para elevar a governança (1), na medida em que amplia a confiança mútua entre Estado e Sociedade. Com melhor governança, por sua vez, mais eficiente tende a ser o governo e, conseqüentemente, mais benefícios serão gerados para a sociedade (Melo, 1996).
A apuração dos custos de serviços executados pelo poder público, bem como sua gestão, são de grande valor no gerenciamento estratégico das políticas pertinentes, uma vez que propiciam ao setor público um tratamento racional ao orçamento, e concomitantemente um acompanhamento adequado à execução dos serviços, de modo a atender o crescente número de beneficiários com qualidade com uma estrutura de custos competitivos, além de atuar como forma de mensuração do “Accountability”.
1.1 Informações sobre a empresa
O Ipsemg é pessoa jurídica de direito público, de natureza autárquica e que teve sua origem na caixa beneficente dos funcionários públicos do estado instituído pela lei 588, de 06 de setembro de 1912. Tem como missão institucional “contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos seus beneficiários, em consonância com os princípios de seguridade social, promovendo a preservação da saúde e assistência previdenciária compatíveis com as transformações sociais econômicas e políticas” (Relatório de Gestão – 2006).
O Instituto oferece ao servidor público mineiro e seus dependentes, assistência previdenciária, médica, hospitalar, odontológica, farmacêutica e social, na capital e no interior do Estado, através de serviços próprios, credenciados e conveniados. Estima-se que o número de beneficiários do Ipsemg seja de 1,5 milhões. A assistência previdenciária presta serviço de concessão de benefícios, pagamento de seguros e pecúlio, inclusão e cadastramento de beneficiários e aplicação de recursos do FUNPEMG (Fundo de Previdência do Estado de Minas Gerais).
A produtividade do Instituto, conforme relatório de gestão no exercício de 2006 foi:
· O hospital próprio do Ipsemg, Hospital Governador Israel Pinheiro (HGIP) com 534 leitos realizou 737.127 procedimentos distribuídos entre internações, consultas Médicas e Atendimentos no SMU. Foram realizados 1.641.520 exames/serviços complementares, 52.432 cirurgias e 264.054 outros serviços.
· A superintendência odontológica (GEODONT) com 74 consultórios individuais que realizou 606.295 procedimentos entre Tarefa Básica e pró-labore e 298.725 atendimentos;
· A Drogaria Externa realizou 68.060 atendimentos;
· O Ambulatório Dr. Dario Faria Tavares realizou 14.164 consultas, 15.231 consultas pró-labore, 11.971 exames laboratoriais (coleta), 1.499 exames eletrocardiogramas e 4.807 vacinas;
· Setenta e cinco Unidades Regionais (2) realizaram 105.263 consultas (tarefa básica), 44.670 consultas pró-labore, 75.461 atendimentos odontológicos e 128.056 procedimentos odontológicos.
Dada a importância do Ipsemg no cenário mineiro, a diversidade de serviços oferecidos elevado número de beneficiários e a exigência do mercado por elevado padrão de qualidade nos serviços em contraposição à redução da capacidade de investimento em função do ajuste fiscal, grande desafios se apresentam e se referem, primordialmente, à modernização de seu modelo de gestão, de forma a possibilitar a melhoria e otimização da sua atuação. Desta forma, o Ipsemg, iniciou em 2005 a concepção e a implantação de um modelo de Gestão de Custos tendo como diretriz o uso de um sistema que ofereça parâmetro para suas decisões administrativas, controle de atividades e investimentos.
A primeira etapa da implantação foi concluída no ano de 2006, com a geração de relatórios que possibilitaram pela primeira vez a visualização dos Custos Fixos do Instituto como um todo.
Através do crescimento dos gastos na área de saúde e as limitações impostas pelos tomadores de serviços hospitalares torna-se necessário a adoção de um Sistema de apuração de custos mais eficiente. Desta forma, o Ipsemg, no último trimestre de 2006, aperfeiçou o modelo através da implantação de novas ferramentas, com o objetivo de apuração e ajuste dos custos, vinculados aos Sistemas Corporativos do Governo do Estado de Minas: SIAFI (3), SIAD (4)e SISAP (5).
Conhecendo os verdadeiros custos dos serviços prestados, o Ipsemg terá condições de cortar desperdícios, aperfeiçoar seus serviços para impulsionar o melhoramento contínuo através do gerenciamento do custo de cada uma das suas atividades.
2. Metodologia
2.1 Sistema de custos e suas peculiaridades
2.1.1 Gestão de Custos
Serve para identificar e quantificar os recursos utilizados para a produção ou serviços. O principal objetivo da gestão de custos é produzir informações gerenciais de forma rápida e eficiente, e com isso permitir aos gestores a tomada de decisão baseada nessas informações.
Custo é uma medida crítica da eficiência de um processo, que resulta em um objeto ou serviço. Determinados objetos de custo, são definidos como qualquer coisa da qual se deseja mensurar. Ressalta-se que o sistema de custos não está atrelado a normas ou organogramas oficiais. É uma ferramenta gerencial, e o seu objetivo é fornecer informações.
Etapas necessárias para garantir um bom funcionamento do Sistema de Custos:
· Criar uma base comum de dados a todas as unidades da estrutura organizacional;
· Monitorar “previsto” (orçamento) vs “realizado” (despesa liquidada);
· Rastrear todo o fluxo do processo de registro de dados;
· Treinar e padronizar os gestores de cada unidade administrativa;
Auditar o processo periodicamente.
Portanto, um sistema de custos é um conjunto de normas, condutas, fluxos e padrões, que depende primordialmente de quem o alimenta, o homem.
2.1.2 Sistema gerencial de custos
No gerenciamento de custos é necessário avaliar o custo para se obter a informação e o benefício, uma vez que o custo de medição e processamento poderá se tornar maior que o benefício, que pode ser auferido com o conhecimento de tal informação.
Para que a mensuração possa ser feita, torna-se necessário a adoção de critérios estabelecidos previamente, visando à padronização da coleta, registro e processamento dos dados. Deve entrar em funcionamento um sistema que detenha e organize todas as regras e parâmetros. À qualidade das informações resultantes do processamento (output) dependerá do grau de confiabilidade dos dados brutos, utilizados na entrada (input).
2.1.3 Implantação da primeira etapa do Sistema de Custos
Para a melhor compreensão do trabalho de custos desenvolvido no Ipsemg são necessários a conceituação de alguns termos (Relatório de Implantação de Custos – IPSEMG, 2005)
Gasto: compromisso assumido para obtenção de produto, ou serviço. (ex: compra de matéria-prima).
Custos: valores dos recursos utilizados diretamente na produção de um bem ou serviço (relacionados com o processo produtivo) - ex: medicamentos, salários, etc;
Despesas: gastos com bens e serviços para a obtenção de receitas. Ex: salário da administração, aluguéis, etc;
Custo Direto: custos que podem ser apropriados diretamente aos serviços; (mão-de-obra direta).
Custo Indireto: utilizam-se métodos de rateios para apropriá-los; (energia elétrica);
Custo Fixo: são aqueles que não variam, dentro de certos limites, de acordo com o volume de produção; (Depreciação, aluguel, etc.).
Custo Variável: Estão relacionados diretamente com o volume de produção; (materiais e medicamentos).
Outros dois conceitos importantes para entender os sistemas de custos são, segundo Horngren, Foster e Datar (2003):
Centro de custos: são agrupamentos de diferentes itens de custos. Eles podem ser abrangentes, concentrando todos os custos de um recurso para todo o Instituto. Como exemplo, os gastos com telefones do Instituto. Ao contrario, também podem ser restritos, tais como os gastos de telefones na Divisão de compras;
Critérios de alocação: é um fator denominador comum para ligar um custo a um objeto de custos.
2.1.4 Etapas de implantação do sistema de custos
Primeiramente foi necessário “arrumar a casa”, ou seja, organizar os fatos e dados disponíveis, até então dispersos e fragmentados, numa base comum, para avaliar a consistência garantindo a comparabilidade e análise dos mesmos por todos os responsáveis e pela alta direção.
A primeira parte da implantação do Sistema de custos consistiu em apurar os custos administrativos. Desta forma, a área de Gestão de Custos (GC) trabalhou com nove itens de despesas administrativas fixas de cada Unidade Administrativa do Ipsemg, organizados em planilhas Excel, sendo dados desagregados e consolidados. Foram fixados critérios e procedimentos para garantir a padronização e para sua atualização mensal. O objetivo foi definir e disseminar procedimentos padronizados, automatizados e descentralizados para o levantamento dos custos administrativos das unidades que compõem a estrutura orgânica com o envolvimento e crescente responsabilidade das chefias.
A segunda etapa consistiu em definir e disseminar a metodologia para a efetiva gestão de custos administrativos, a partir da definição de indicadores de performance para cada unidade administrativa que compõe a estrutura orgânica do Ipsemg. Está etapa teve a função de evidenciar a necessidade da gestão de custos como ferramenta para a tomada de decisões, transparência, racionalização dos gastos e maior responsabilização dos gestores.
A implantação destas etapas possibilitou atingir as seguintes metas:
· Institucionalizar a prática de levantamento de custos de forma padronizada, confiável, segura e descentralizada, nas 46 unidades administrativas da estrutura orgânica do Ipsemg (agosto/05);
· Constituir modelo de análise e controle dos custos administrativos, a partir de indicadores de performance e da definição e/ou incorporação de critérios já testados e reconhecidos de padronização destes em cada uma das 46 unidades administrativas, (proposta 2ª etapa -dezembro/05);
· Reduzir o custo administrativo ao nível considerado satisfatório pela Agência Nacional de Saúde – ANS, para instituições similares (sem lucros, com custo administrativo entre18% e 20% do custo total).
2.2 Levantamento dos Custos Administrativos
A área de GC promoveu em conjunto as áreas gestoras, o levantamento dos dados desagregados de nove itens de despesas administrativas fixas de cada Unidade Administrativa. Os dados foram organizados em planilhas Excel, com recursos do banco de dados, vinculados a uma planilha consolidada do Ipsemg. Isso significa que alterações para fins de atualização na planilha matriz (desagregada, por item e unidade administrativa) são automaticamente absorvidas pela planilha consolidada.
Apresentamos o histórico do levantamento inicial por item de despesa aplicado à todos Centros de Custos. A responsabilidade para atualização dos dados mensais é a figura dos gestores de cada Centro de Custo.
Pessoal: a Divisão de Recursos Humanos repassou a relação dos servidores à área de GC que readequou as informações, conferiu os dados apresentados levando em consideração os servidores da área administrativa. As planilhas retificadas foram encaminhadas à DVRH/Pessoal para levantar o custo total dos servidores de cada Unidade Administrativa, incluindo salário, 13º, férias e encargos sociais.
Profissionais terceirizados: faz parte deste bloco três itens: Limpeza e Conservação (Adser), Administrativos (Feneis) e Menores e aprendizes (Assprom). Após o levantamento do Quadro de Distribuição dos Trabalhadores Terceirizados da Adser, Assprom e Feneis, foi elaborada uma planilha por Unidade Administrativa afim de levantar o custo dos Terceirizados. Observando-se que no caso do trabalhador compartilhado entre duas áreas ou mais, o seu custo foi rateado.
Área Física: tem como objetivo avaliar custo de oportunidade do espaço físico, considerando a hipótese de utilização do mesmo para locação a preço de mercado (custo de oportunidade). Foi feito um levantamento da área física de todo o Edifício Sede, por Unidade Administrativa. No HGIP e SUODONT foi feito o levantamento da área física total por unidade, no entanto contabilizaram-se somente as áreas administrativas, expurgando-se aquelas utilizadas pelo serviço médico de qualquer natureza do hospital. No Ambulatório considerou-se somente a Coordenação no 1º andar, ou seja, foram excluídos os Custos Finalísticos.
Material Permanente: foi solicitado a cada Unidade Administrativa que realizasse o levantamento dos seus bens patrimoniais, incluindo o valor unitário, especificações e número de patrimônio e os encaminhasse em planilha específica, conforme o modelo enviado. Contou-se, também, com o banco de dados da Divisão de Patrimônio para complementar informação.
Material de Consumo: tendo como base o requerimento mensal ao almoxarifado, as Unidades Administrativas preencheram uma planilha com os itens de maiores custos, que representam cerca de 80% do gasto total. Os demais itens, que contabilizaram em torno de 20 % do gasto total foram apresentados, conferidos e validados pelas Unidades Administrativas. Nesse caso, adotou-se o Princípio de Pareto, que classifica as perdas nas organizações em pouco Vital(aproximadamente 80% do custo total) e muito Trivial (aproximadamente 20% do custo total). As áreas foram orientadas para apresentar código, quantidade, valor unitário e global de cada item.
Serviços Públicos:
Água: no Edifício Sede, o valor global da conta de água foi repassado à GC que calculou o rateio dessa despesa, utilizando como parâmetros área física (30%) e o número de servidores (70%), por Unidade Administrativa, definindo o valor através da ferramenta estatística Análise de Regressão linear.
No HGIP e SUODONT adotou como base de cálculo as informações obtidas no custo do edifício sede através de uma regra de três composta, foi considerada a área física (Sede), número de servidores (Sede) e valor total (Sede), procedendo-se ao cálculo do custo.
Energia Elétrica: no Edifício Sede, de acordo com o valor global da conta de luz, à GC definiu os valores por meio da ferramenta estatística Análise de Regressão Linear. Utilizando como parâmetro a área física de 20%, o número de servidores de 40%, e equipamentos de informática 40% de cada Unidade Administrativa.
Foram adotadas no HGIP e SUODONT, as informações obtidas no custo do edifício sede; através de uma regra de três composta, procedeu-se ao calculo do custo, considerando área física, número de servidores e valor total.
Telefonia: no Edifício Sede, à área de GC calculou a despesa com telefonia por Unidade Administrativa utilizando a conta com arquivo do tarifador, contendo o valor das ligações de cada ramal, acrescentado a esses valores o custo fixo por ramal de R$23,66.
No HGIP, a listagem de ramais telefônicos foram divididas, na categoria 4: ligações autorizadas somente para telefones fixos; na categoria 5: ligações autorizadas para interurbanos, através telefones fixos e móveis, com o valor total das fatura. Foram separados os ramais dos setores administrativos de cada categoria através da regra de três simples estimou-se a despesa de cada ramal considerando o nº de servidores da unidade administrativa. Na SUODONT, o custo de telefonia foi estimado considerando-se que 20% do valor total de servidores atuam nos setores administrativos, tendo o mesmo percentual para despesa de telefonia calculado sobre o total da fatura.
Equipamento de Informática: no Edifício Sede, a Divisão de Informática repassou a listagem dos equipamentos e, através dela foi elaborada uma planilha com os equipamentos de cada Unidade Administrativa: número de patrimônio e especificações. Posteriormente encaminhada a cada unidade para validação dos itens e das quantidades apresentadas.
Com os números de patrimônio e especificações, foi encontrado o valor unitário e global de cada equipamento por Unidade Administrativa. No HGIP e SUODONT, foi realizado o levantamento dos equipamentos de informática somente dos setores administrativos. Os valores unitário e total dos equipamentos de informática foram disponibilizados pela Manutenção/Patrimônio para à área de GC.
2.3 Implantação das novas ferramentas de apuração de custos
O Setor Público, particularmente a administração direta, que opera prestando serviços típicos como o Ipsemg, necessita de um sistema de acumulação de custos por processo. Isso significa que os custos desses serviços devem ser acumulados durante um determinado período, no caso mensal. Os custos unitários dos produtos e serviços derivam-se da relação entre os custos das atividades e as quantidades físicas executadas.
Segundo BAUMGARTNER, citado por TOGNON (1999, p.7), “A era do empirismo na gestão hospitalar está com seus dias contados. As ferramentas administrativas e financeiras são cada vez mais necessárias. Hoje já se fala em planejamento financeiro, fluxo de caixa e outras ferramentas simples, porém de grande utilidade para a administração do negócio. Dentre estas ferramentas, a questão dos custos hospitalares também é de extrema importância”.
Conforme disse CERRI (1998): “Não existe, pelo menos que eu conheça, hospitais que cobrem taxas com embasamento técnico. Simplesmente os custos dos serviços são desconhecidos. Pior ainda: regra geral, quem estabelece o preço dos serviços são os compradores (talvez o único setor da economia onde isto ocorre)”.
Pela complexidade das atividades exercidas, principalmente os serviços hospitalares, essa etapa teve início na identificação de todos os Centros de Custos e classificação em diferentes grupos alocados pela ordem de rateio. Os centros foram distribuídos por similaridade referindo-se às suas funções e funcionamento e, classificados em diferentes grupos apresentados a seguir:
Centros de Custos Administrativos: correspondem aos centros de custos responsáveis pelos trabalhos de supervisão, controle e informação, que atendem os Centros de Custos em geral;
Centros de Custos Serviços de Apoio: integram os serviços de apoio das áreas de saúde e previdência trocando serviços entre si, mas trabalham principalmente para os Centros de Custos Intermediários, Finalísticos e de Produção;
Centros de Custos Intermediários/Auxiliares: recebe serviços dos Centros de Custos Serviços de Apoio, sendo sua função específica a de servir os Centros de Custos Finalísticos;
Centros de Custos Finalísticos: atendem às atividades-fim da área de saúde e previdência, como unidades de internamento, centro cirúrgico e pronto-socorro;
Centros de Custos de Produção: englobam as pequenas unidades de produção subsidiárias ou atividades paralelas do hospital HGIP ou odontológica SUODONT, com despesas próprias.
A codificação detalha a estrutura até o nível de produção - menor unidade da organização. Cada Centro, Unidades da Administração Superior, Diretoria, Divisão, Seção e Assessoria, receberam um código de Centro de Custo numérico. O código dos Centros de Custos foi elaborado com base na estrutura organizacional do Ipsemg, com o intuito de facilitar a interpretação e atender ao sistema de custo seccional. Outro fator essencial e crucial para a apuração dos custos foi arquitetar um Sistema de Informação que permitisse a coleta dos componentes, em formato adequado para atender o Sistema de Custos, com confiabilidade dos dados e de sua fonte.
Segundo Galloro & Stephani (1995), a informação é a matéria-prima essencial na condução da apuração dos custos e no processo de tomada de decisão, dentre os vários níveis hierárquicos.
Nesse sentido, para uma administração eficaz, o Ipsemg esta implantando novas ferramentas, com o objetivo de apurar os Custos Variáveis, vinculadas ao Sistema Corporativo do Governo Estado de Minas Gerais que são o SIAFI, SIAD e SISAP.
A primeira ferramenta implantada e utilizada como mecanismo de coleta e apropriação de gastos por Centros de Custos foi o Sistema Integrado de Administração Financeira – SIAFI. Este Sistema registra a contabilidade orçamentária, financeira e patrimonial do Governo do Estado de Minas Gerais, inclusive Unidades da Administração direta.
Os Centros de Custos foram devidamente cadastrados no SIAFI, utilizando a Unidade Programação e Gastos (UPG), que é um modulo de captar os custos departamentais a partir da movimentação de empenhos e liberações financeiras registrados no SIAFI.
Com isto todo e qualquer empenho ou liberação de pagamentos do Ipsemg, através do SIAFI, é contabilizado nos Centros de Custos que recebem os benefícios dos recursos associados. Foram criadas UPG’s especificas para determinadas despesas realizadas pelo Ipsemg, tais como, pagamentos de hospitais e clínicas credenciadas. Em termos orçamentários a ferramenta propiciou a abertura dos gastos setoriais na estrutura organizacional do Ipsemg, na classificação orçamentária chegando ao grau de elementos e itens de despesas por Centros de Custos e na descentralização dos recursos diretamente para os Centros responsáveis pela despesa, o que propiciou um maior planejamento orçamentário das diversas áreas envolvidas.
A segunda ferramenta, que está sendo implantada, é o Sistema Integrado de Administração de Materiais – SIAD. É uma ferramenta para centralizar e padronizar a gestão e o controle dos procedimentos de compras de produtos da administração direta no Governo do Estado de Minas Gerais. O objetivo do SIAD é a coleta de todas as movimentações realizadas entre os Centros de Custos e os seus respectivos almoxarifados. Cada Centro foi devidamente cadastrado no SIAD e vinculado a um almoxarifado. A utilização desta ferramenta propiciará a captação dos custos com material de consumo nos Centros de Custos, a partir da requisição e a entrega de um material pelo almoxarifado. Outra fonte de dados importante para a apuração e apropriação dos custos no SIAD é o controle do material permanente.
A terceira ferramenta que está sendo atualizada para apurar os custos é o Sistema de Administração de Pessoal – SISAP. O Sistema registra o ingresso/desligamento, movimentações funcionais e pagamento de pessoal pelo Governo do Estado de Minas Gerais. Atualmente, o Ipsemg utiliza um sistema eletrônico interno que possibilita o processamento das informações dos custos de pessoal nos Centros de Custos. Em relação ao Pessoal Terceirizado, o sistema eletrônico que processa as informações dos servidores, está sendo adaptado para gerenciamento destes, inclusive, estabelecendo regras de rateio nos casos da prestação de serviços para mais de um Centro de Custos como: trabalhadores da limpeza.
Uma quarta ferramenta está sendo desenvolvida pela área de Custos e a Divisão de Informática. Será um programa de gestão de custos automatizado para o seu processamento. Uma das funções desta ferramenta é de apurar os custos dos departamentos prestadores de serviços para outros Centros de Custos, utilizando um sistema de rateio e alocação do custo dos Centros auxiliares, administrativos, Serviços de apoio e intermediários para os Centros de Custos Finalísticos.
3. Conclusão
Este estudo teve a finalidade de apresentar a experiência de um órgão público na implantação do Sistema de Custos. Através do processamento, análise e interpretação dos dados é possível emitir relatórios gerenciais bem como, a apuração dos Custos Finalísticos das diversas atividades realizadas no Ipsemg.
Desde o início da implantação deste modelo pôde-se constatar que o simples fato dos servidores tomarem conhecimento da medição dos custos das suas unidades despertou uma reação em cadeia, de forma que a preocupação com a manutenção ou redução dos custos de cada unidade se converteu em uma prática rotineira. Com isso já se observa uma redução dos custos das diversas unidades e uma expectativa para que as ferramentas de gestão e controle de custos sejam disponibilizadas, de forma a capturar a eficiência das unidades que tem demonstrado esforço em otimizar seus resultados e identificar as unidades que trabalham com desperdício e ineficiência, permitindo uma gestão específica para melhorar seus resultados.
4. Referências
BRASIL.. Lei complementar n. 101 de 04 de maio de 2000. Estabelece normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências. Brasília, 2000.
CAMPOS, Anna Maria. (1990) Accountability: quando poderemos traduzi-la para o português? Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 24, fev-abr.
CERRI, Paulo. Profissionalismo na administração. Disponível em: www.ahmg.com.br/profissi.htm>. Acesso em: 16 nov. 1998.
GALLORO, Lídia R. R. Sacco; STEPHANI, Douglas Edvandro. Custos da qualidade e da não qualidade. Conselho Regional de Contabilidade de São Paulo. Custo como ferramenta gerencial. São Paulo: Atlas, 1995.
HORNGREN, Charles T.; FOSTER, George; DATAR, Srikant M. Contabilidade de Custos. 10. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
KHAIR, Amir Antônio. As transgressões à lei de responsabilidade fiscal e correspondentes punições fiscais e penais. Brasília: Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão; BNDES, 2000.
MARTINS, Domingos. Custos e orçamentos hospitalares. São Paulo: Atlas, 2000.
____________. Gestão financeiras de hospitais. 2. ed. São Paulo: Altas, 2001.
____________. Custeio hospitalar por atividade: activity based consting. São Paulo: Atlas, 2002.
MELO, Marcus André. (1996) Governance e reforma do Estado: o paradigma agente-principal. Revista do Setor Público. Brasília, ano-47, v. 120, n. 1, jan-abr.
PEDERIVA, João Henrique. (1998) Accountability do setor público. UNB Contábil, Brasília, v. 1, n. 2, 2º semestre.
TOGNON, Ivanir Vitor. Uma contribuição ao estudo dos custos hospitalares com o uso do custeio baseado em atividades: um estudo de caso do setor de pediatria do Hospital de Caridade de Carazinho. 2000. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
Sistemas Corporativos do Estado de Minas Gerais. Disponível em: www.serpro.gov.br>. Acesso em: 19 mar. 2007.
__________
1 “Maneira pela qual o poder é exercido na administração dos recursos econômicos e sociais, tendo em vista o
desenvolvimento”. Definição do Banco Mundial. (Melo, 1996).
2 As Unidades Regionais são divididas entre Centros Regionais (26 unidades) e Agências Regionais (60 unidades) que sendo que todas prestam serviços administrativos, nove prestam serviços ambulatoriais, duas serviços odontológicos e vinte e sete serviços ambulatórias e odontológicos.
3 SIAFI – Sistema Integrado de Administração Financeira: registra a contabilidade orçamentária, financeira e patrimonial do Governo do Estado de Minas Gerais, inclusive unidades da administração direta – autarquias, fundações e universidades. (www.serpro.gov.br)
4 SIAD - Sistema Integrado de Administração de Materiais: ferramenta que centralizar e padronizar a gestão e o controle dos procedimentos de compras de produtos direta administração direta, autarquias e fundações no Estado de Minas Gerais. (www.serpro.gov.br)
5 SISAP – Sistema de Administração de Pessoal: ferramenta que registra o ingresso/desligamento, movimentações funcionais e pagamento de pessoal no Governo de Minas Gerais. (www.serpro.gov.br)