Diante de tantas mudanças rápidas e de uma competitividade cada vez maior, as organizações precisam estar cada vez mais bem preparadas para continuarem prosperando e se mantendo, sendo capazes de se adaptar ao ambiente, inovando continuamente e tomando decisões que às levam em direção a seus objetivos.

 

            Para CHOO(2003), uma organização com estas capacidades é denominada “organização do conhecimento”, em que se caracteriza por ser “aquela que possui informações e conhecimentos que a tornam bem informada e capaz de percepção e discernimento”. Tais organizações estão preparadas para se desenvolver e se adaptar com antecedência a um ambiente dinâmico e competitivo.

 

            A busca incessante pela inovação é uma das estratégias das empresas que desejam se manter competitivas no atual ambiente globalizado. Estas estratégias resultam na criação e lançamento de produtos, serviços e soluções cada vez mais otimizados, eficazes e com ciclos de vida cada vez mais reduzidos. Para tanto, as empresas recorrem à elaboração de projetos procurando desta forma, direcionar o planejamento e a execução seus produtos. Porém, nada adianta se a organização não conseguir aprender com os seus projetos anteriores, ou se as informações e conhecimentos adquiridos nestes se perderem na rotatividade de pessoal. Neste contexto, surge a necessidade da implantação dos escritórios de projetos que possui entre tantas outras funções, a disseminação do que foi aprendido em projetos futuros.

 

            KERZNER(2006) identifica nos escritórios de projetos do momento atual, a responsabilidade destes em manter a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos para sustentar o planejamento estratégico das organizações. Afirma ainda que a alta administração, já reconhece que a gestão de projetos e o escritório de projetos são um bem valioso tanto para ela própria quanto para os níveis operacionais.

 

            É baseando nesta abordagem, que este artigo apresenta o quanto os escritórios de projetos contribuem para a construção do conhecimento das organizações tornando-as capazes de se inovar e tomar decisões que reflitam seus aprendizados passados e seus níveis atuais de adaptação ao ambiente que as cerca.

 

 

2. Revisão da Literatura

 

            A definição e distinção de alguns conceitos fazem-se necessários no contexto deste artigo em que não será aprofundado em distinções acadêmicas de cada um deles. Serão apresentados apenas conceitos que alguns autores estabelecem de forma a permitir um melhor direcionamento do assunto abordado. Assim sendo, serão apresentados a seguir de uma maneira sucinta e bastante objetiva, alguns conceitos, sobre Projetos, Gestão de Projetos, Escritórios de Projetos, Conhecimento Empresarial e Gestão do Conhecimento:

 

 

            Projetos - Segundo PMI(2008), “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” Temporário, porque possui um início e um término definidos, o que não significa necessariamente de curta duração. Exclusivo, porque, mesmo que sejam utilizados os mesmos recursos em projetos diferentes, o resultado (produto) obtido por cada projeto, será exclusivo. Segundo KERZNER (2006), é preciso saber reconhecer o que é um projeto, e para isso, apresenta as seguintes características:

 

“(...) Trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Além disso, projetos são em geral, considerados atividades exclusivas em uma empresa. (...) O desafio para quem não quer ser mais uma empresa no mercado está em gerenciar atividades nunca realizadas no passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro. No mundo atual, os projetos tornam-se aparentemente cada vez maiores e mais complexos.”(KERZNER, 2006, p.15)

 

            Gerenciamento de Projetos - O Gerenciamento de Projetos é definido por PMI(2008) como sendo “ a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos” e, para tanto, define cinco grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento os quais são subdivididos em quarenta e dois sub-processos, sendo estes agrupados em nove áreas de conhecimento: Gestão de Escopo, Prazo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Integração. KERZNER(2006), além da definição citada acima, conclui ainda que “as empresas passaram a reconhecer a importância da gestão de projetos, tanto para o futuro quanto para o presente”, o que mostra que a cada dia, mais empresas estão buscando a adoção das melhores práticas em Gerenciamento de Projetos em seus empreendimentos.

 

            Escritório de Projetos (PMO) - Segundo o PMI(2008), “um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.” Ainda citando PMI(2008),

 

“Um PMO pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante deliberante durante o início de cada projeto, fazer recomendações ou encerrar projetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade para manter os objetivos de negócios consistentes. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na mobilização de recursos de projetos compartilhados ou dedicados (...)” (PMI, 2008, p.11)

 

            KERZNER(2006) apresenta um histórico dos escritórios de projetos apresentando a evolução destes desde 1950 até os dias atuais. Para cada período apresenta as características mais marcantes:

 

            Período de 1950 a 1990 – Algumas empresas criaram escritórios de projetos exclusivamente para atuação em grandes ou pequenos projetos. O conceito do escritório de projetos era aproximar-se do cliente, estabelecendo uma organização dedicada a ele. Era praticamente uma organização dentro de outra organização.

 

            Período de 1990 a 2000 – A gestão de projetos começou a se expandir para setores não-orientados a projetos como, por exemplo, a área administrativa das organizações. Os escritórios de projetos eram conhecidos por centro de excelência (COE – Center of Excellence), e este era responsável principalmente pela disseminação das informações para os interessados nos projetos.

 

            Período de 2000 ao Momento atual – os escritórios de projetos possuem uma nova missão, que é a responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e sustentar o planejamento estratégico das organizações.

 

            Conhecimento - O Conhecimento, segundo DAVENPORT e PRUSAK(2003), não pode ser definido sem entendermos a definição de Dados e Informação juntos. De acordo com o autor, estes três termos, embora estejam relacionados entre si, não são sinônimos, e muitas organizações investem alto em soluções e tecnologias que não produzem resultados satisfatórios, simplesmente por desconhecerem seus conceitos e, portanto, não saberem o que realmente precisam.

 

            Sendo assim, DAVENPORT e PRUSAK(2003), definem dados como sendo “um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos”. Relatam ainda que “dados descrevem apenas parte daquilo que aconteceu; não fornecem julgamento nem interpretação e nem qualquer base sustentável para a tomada de ação.” Ou seja, embora o processo de decisão seja baseado nos dados, estes, por si só, não podem “dizer” qual o caminho deve ser seguido. BARBIERI(1994) os define como sendo a “expressão em estado bruto de um fato ou evento”, e, segundo GATTONI(2004), “os dados não necessitam estar vinculados à um contexto específico, sendo apenas a representação de algo que ocorre na realidade”.

 

Já as informações, DAVENPORT e PRUSAK(2003), descrevem como sendo “uma mensagem, geralmente na forma de um documento ou uma comunicação audível ou visível.” Além disso, afirmam também que “a informação tem por finalidade mudar o modo como o destinatário vê algo, exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento.” Para GATTONI(2004), “a informação nada mais é senão um tipo específico de dado, ou seja, a informação é um dado em um determinado contexto”.

 

O conhecimento, DAVENPORT e PRUSAK(2003), definem da seguinte forma:

 

“... o conhecimento não é puro nem simples: é uma mistura de vários elementos; é fluido como também formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto difícil de colocar em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. O conhecimento existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e imprevisibilidade humanas. (...) O conhecimento deriva da informação da mesma forma que a informação deriva de dados. Para que a informação se transforme em conhecimento, os seres humanos precisam fazer virtualmente todo o trabalho.”(DAVENPORT e PRUSAK, 2003, p.6)

 

GATTONI(2004), no que tange ao conceito de conhecimento, cita NONAKA e TAKEUCHI(1997)[1] em que estes autores o definem como “a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas”, enfatizando, segundo o autor, “o processo interativo de criação do conhecimento organizacional”. Desta forma, percebemos que estes autores, enfatizam a criação do conhecimento e não o conhecimento em si. E assim chegamos ao conceito de Gestão do Conhecimento.

 

            Gestão do conhecimento, segundo GATTONI(2004) parece ser algo simples, uma vez entendido os conceitos de dados, informações e conhecimento. Porém, há uma grande diversidade de conceitos referentes à gestão do conhecimento, principalmente porque este ainda é muito recente. No entanto, serão apresentados alguns conceitos que estão mais relacionados ao objetivo deste artigo.

 

            Para DAVENPORT e PRUSAK(2003), a gestão do conhecimento é composta por três processos: geração, codificação e transferência do conhecimento, em que, segundo o autor, qualquer empresa que deseje priorizar a gestão do conhecimento terá que passar por estas etapas. Ainda segundo os autores,

 

“ORGANIZAÇÕES SAUDÁVEIS geram e usam o conhecimento. À medida que interagem com seus ambientes, elas absorvem informações, transformam-nas em conhecimento e agem com base numa combinação desse conhecimento com suas experiências, valores e regras internas. Elas sentem e respondem. Na falta do conhecimento, organizações não poderiam se organizar; elas não conseguiriam manter-se em funcionamento”. (DAVENPORT e PRUSAK, 2003, p.63)

 

CHOO(2003), vai um pouco mais além e apresenta a organização do conhecimento, e a define em um nível mais profundo, como sendo uma organização que “possui informações e conhecimentos que lhe conferem uma vantagem, permitindo-lhe agir com inteligência, criatividade e, ocasionalmente, com esperteza”. Segundo o autor, estas organizações estão preparadas para sustentar seu crescimento e se desenvolver num ambiente dinâmico, mas que conhece o ambiente que a cerca e, justamente por isso, é capaz de se preparar com antecedência para a adaptação.

 

Uma vez compreendido estes conceitos, podemos dizer que a cada dia, as empresas orientadas a projetos, muitas vezes incentivadas pelo próprio mercado, vêm buscando a excelência em seus resultados, criando padrões de projetos, aprendendo com sucessos e insucessos de projetos anteriores, e também gerenciando melhor o seu portifólio de projetos. Tudo isso, baseando, em boa parte dos casos, no conhecimento obtido nos Escritórios de Projetos. É nesse sentido que identificamos a necessidade da gestão deste conhecimento. De acordo com NONAKA e TAKEUCHI (1997) [2], e STEWART(1998) [3]apud GATTONI(2004), que tratam, respectivamente sobre os temas gestão do conhecimento e capital intelectual, enfatizam a organização fortemente baseada na estruturação por projetos. Segundo estes autores:

 

 “(...) a abordagem orientada a projetos pode ser enriquecida com elementos específicos de gestão do conhecimento, uma vez que permitiria que novas iniciativas organizacionais originais possam ser reiniciadas com aproveitamento parcial ou total das experiências já vividas, tanto por parte das equipes dos projetos anteriores (conhecimento tácito), como por parte do conhecimento que ficou estruturado ao longo do desenvolvimento dos projetos concluídos ou ainda em andamento (conhecimento explícito).” (GATTONI, 2004, p. 19)

 

Segundo GATTONI(2004), neste tipo de abordagem, “seriam empregadas forças-tarefas especialmente articuladas para objetivos organizacionais específicos”. Para o autor, tal abordagem conduz a iniciativas organizacionais inéditas e de grande relevância para as organizações, pois possibilita que as pessoas sejam agregadas e tornem-se capazes de criar conhecimento, gerenciar a informação efetivamente estratégica, motivar parceiros e compartilharem seu estoque de conhecimentos pessoais.

 

Assim, à medida que as empresas começam a reconhecer o efeito que a gestão de projetos exerce sobre a sua lucratividade, mais ênfase é dada a essa área, adotando o conceito de departamento de projetos. Segundo KERZNER(2006), o conceito de um escritório de projetos (PO – Project Office) ou de um escritório de gestão de projetos (PMO – Project Manager Office) poderá ser a mais importante atividade no campo de gestão de projetos nesta década”. Segundo o autor, os PMOs atualmente, têm “a responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e de ativamente sustentar o planejamento estratégico da corporação.” Ou seja, “o escritório de projetos foi transformado em um centro da corporação para controle da propriedade intelectual em gestão de projetos”. Isso tornou-se necessário a partir do momento que as informações sobre gestão de projetos passou a crescer nas organizações.

 

Kerzner, ainda apresenta alguns benefícios para a alta administração com a utilização de um escritório de projetos. Entre eles, estão:

 ·         “Padronização de operações;

· Decisões baseadas na corporação como um todo, e não em redutos

individuais;

· Melhor capacidade de planejamento (alocação de recursos);

· Acesso mais rápido a informações de maior qualidade;

· Eliminação ou redução de redutos individuais na empresa;

· Operações mais eficientes e eficazes;

· Menos necessidade de reestruturação;

· Menos reuniões que consomem um tempo precioso dos executivos;

· Priorização mais realista do trabalho;

· Desenvolvimento de futuros gerentes gerais”.

(KERZNER, 2006, p. 269)

 

            Todos estes benefícios estão direta ou indiretamente relacionados à propriedade intelectual da gestão de projetos e para mantê-la, o escritório de projetos deve utilizar-se de técnicas para captação e disseminação das informações para a organização. Ferramentas tais como intranet, banco de dados e sistemas de informação em gestão de projetos podem ser utilizadas para fornecer informações tanto para a gestão de projetos quanto para o planejamento estratégico da empresa.

 

            Kerzner cita ainda algumas organizações tais como Computer Associates, General Motors Powertrain, Hewlett-Packard e FirstEnergy, que obtiveram sucesso na implantação de escritório de projetos e aproveitaram o conhecimento obtido nestes para alavancar seus negócios e se tornarem mais competitivos em suas respectivas áreas de atuação. O autor cita, por exemplo, o PMO de TI da First Energy, que produziu resultados reais e mensuráveis em que a eliminação de projetos que não agregavam valor ou que eram redundantes ou similares a outros projetos economizou um valor significativo para a organização. Assim, “um novo e melhor modo de fazer negócios foi definido, o qual objetivamente avalia o desempenho dos projetos e concentra-se nos Principais Indicadores de Desempenho da corporação”.

 

3. Conclusões

           

Considerando que “o escritório de projetos é um repositório de propriedade intelectual em gestão de projetos” (KERZNER,2006), podemos concluir que se uma organização implementar efetivamente os conceitos, técnicas e ferramentas de gestão do conhecimento no gerenciamento destes, esta poderá  se tornar altamente competitiva, podendo agir com inteligência, criatividade e esperteza, tornando-se capaz de se adaptar às mudanças e focar seu conhecimento em ações racionais e decisivas.

 

            Sabemos que a construção do conhecimento é um desafio para as organizações, visto que o conhecimento e a experiência encontram-se dispersos concentrando-se geralmente em determinados indivíduos. Não precisamos ir muito longe para identificar situações em que fora necessário “reinventar a roda” por não conseguir localizar o conhecimento especializado que existia em algum lugar da organização. Isso sem contar as inúmeras vezes que novos recursos são contratados por não identificar dentro da própria empresa, pessoas capacitadas para tal função, alocadas muitas vezes em áreas que não necessariamente condizem com a sua competência e conhecimento.

 

            Assim sendo, quando uma organização une as funções de um escritório de projetos às ferramentas de gestão do conhecimento, esta se torna preparada para sustentar seu crescimento e se desenvolver em um ambiente dinâmico e cada vez mais competitivo e, contando com a competência e experiência de seus colaboradores, torna-se capaz de desenvolver um constante aprendizado para empreender ações objetivas no momento apropriado.

 

4. Bibliografia

 

 

BARBIERI, Carlos. Modelagem de Dados. Rio de Janeiro: IBPI Press, 1994.

 

CHOO, Chun Wei. A organização do conhecimento: como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: Editora SENAC São Paulo, 2003.

 

DAVENPORT, Thomas H; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. 10ª Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

 

GATTONI, Roberto Luís Capuruço. Gestão do conhecimento aplicada à pratica da gerência de projetos. Belo Horizonte: FUMEC-FACE, C/Arte, 2004.

 

KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2ª Edição. Porto Alegre: Bookman, 2006.

 

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to The Project Management Body of Knowledge. 2008 Edition.

 

 

[1]NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação do conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.

[2] NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.

[3] STEWART, Thomas. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.