RH/Liderança/Comunicação

Em busca do sucesso no gerenciamento de projetos

1.0 RESUMO

Para se gerenciar projetos, o gerente ou coordenador deve buscar vantagem competitiva pela inovação, gerar competências passa ser fundamental. O esperado sucesso no final dos projetos deve ser conseqüência de um trabalho junto às expectativas dos interessados, utilizando conceitos, ferramentas e técnicas no objetivo de obtenção de excelência.

O objetivo desse artigo é mostrar as ferramentas e competências básicas que um gerente de projetos deve seguir na busca do sucesso nos projetos. No final do artigo é mostrado um estudo de caso fictício de um gerente de projetos buscando eficiência e eficácia em um dos seus projetos.

2.0 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

SEGUNDO o PMI – Project Management Institute (PMBoK, 2004), um projeto pode ser definido, em termos de suas características distintas, como sendo “um empreendimento temporário feito para criar um produto ou serviço único”.

Outra proposta interessante de definição de projeto é de Turman (1983) que diz que “um projeto é uma organização de pessoas dedicadas visando atingir um propósito e objetivo específico.

Projetos geralmente envolvem gastos, ações únicas ou empreendimentos de altos riscos no qual tem que ser completado numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo todos os projetos necessitam de terem seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas.

A excelência nas áreas de integração, escopo, prazos, custos, recursos humanos, aquisições, qualidade, riscos e comunicação, permite atingir o sucesso no gerenciamento de projetos.

Para Pinto & Sleven (1983) para que um projeto seja considerado um sucesso, deve ser atendido a quatro critérios, são eles: Tempo, custo, eficácia e satisfação do cliente (Pinto & Sleven – 1983).

- Tempo: Assegurar que a conclusão do projeto estará no prazo previsto. 

- Custo: Processo para possibilitar a realização total do projeto, dentro do orçamento aprovado.

- Eficácia e satisfação: É esperado que o projeto atenda e satisfaça as necessidades explícitas e implícitas do cliente.

3.0 O GERENTE DE PROJETOS

Para se atingir sucesso nos projetos, além de atingir os quatro critérios definidos por Pinto & Sleven (Tempo, custo, eficácia e satisfação do cliente), o papel do gerente de projetos é fundamental na busca da excelência.

O gerente deve ter no seu perfil (IETEC, 2007):

- Liderança: Deve desenvolver a visão estratégica do projeto, dirigir, alinhar o pessoal, coordenar e ter o poder de decisão;

- Comunicativo: Facilitador na troca de informação;

- Negociador: Envolve deliberar com outros a fim de chegar a um acordo;

- Solucionador de problemas: Deve ter personalidade, poder de persuasão e manter um ambiente em baixa tensão.

- Influenciador: Deve ter livre trânsito na alta administração e entendimento de políticas e poder, manter o plano bem definido e divulgá-lo intensamente, ter habilidade para conseguir o que precisa;

- Motivador: Motivar e energizar o time para alcançar altos níveis de produtividade e sobrepor as barreiras que se apresentam nas mudanças.

Como responsabilidades do gerente de projetos, temos como principais:

- Entregar o produto final de acordo com os objetivos técnicos, dentro do prazo e custo orçado e com os recursos disponíveis;

- Ser o responsável pelo contato direto com o cliente;

- Recomendar ou sugerir soluções de problemas a alta administração;

- Tomar decisões constantemente;

- Registrar ocorrências para justificar eventuais problemas;

A seguir será apresentado um estudo de caso fictício, onde um gerente de projetos utilizando ferramentas  e competências a fim de conseguir sucesso em um dos seus projetos.

4.0 ESTUDO DE CASO: PROJETO VIAGEM

MARCO, conhecido como um grande gerente de projetos na empresa em que trabalha, e sua esposa Ane decidiram viajar de férias junto a seus três filhos: Maria 10 anos, Pedro 8 anos e Luís 5 anos.

Sempre organizado, Marco decidiu fazer de sua viagem um dos seus projetos, e usou de ferramentas nas quais utiliza no seu dia a dia. Preparou um verdadeiro “escopo de trabalho” que contemplava uma estimativa de custo total da viagem, período que ficariam fora e prometeu qualidade no passeio.

Marco reuniu a família em um dos finais de semana que ficara em casa para decidirem o local onde ir. Como deu liberdade para cada um dizer o seu local preferido, uma “tempestade de idéias” caiu sobre a mesa onde reuniam. Lugares exóticos e absurdos saíram, tais como: Pólo Norte, Iraque e Mercúrio (isso mesmo, o planeta!). No final da reunião, após muita negociação, decidiram por uma viagem à Europa! Seria um grande investimento, porém dentro do orçamento pretendido pelo casal.

A próxima fase do planejamento seria a seleção dos países, então decidiram por 4 países: Espanha, França, Itália e Suíça. Marco fez tudo que seu livro de cabeceira, o PMBOK, dizia. Comprou as passagens com antecedência e reservou bons hotéis a preços razoáveis, devido a baixa temporada.

Até aqui tudo parecia ser um projeto perfeito onde chegaria ao sucesso. Mas como sabemos que não existem projetos perfeitos, os riscos não computados por Marco começaram a aparecer.

Problemas com um dos projetos que Marco gerenciava, fez com que a família adiasse em 5 dias a sua viagem para que Marco atendesse seu cliente no interior do estado. Esse atraso acarretou em aumento de custo do orçamento da viagem, já que tiveram que remarcar as passagens e reprogramação dos hotéis; a qualidade ficou comprometida, já que perderiam 5 dias de viagem; e o pior de todos, o stress e a insatisfação da esposa e filhos, os stackholders desse “projeto viagem”.

Iniciado o tão esperado passeio, Marco distribuiu as responsabilidades entre a família, ou seja, cada um deveria ter uma função durante a viagem: A sua seria de guardar o dinheiro, a de Ane controlar o tempo e os filhos guardar os mapas e entregar quando solicitados.

Visitaram a Espanha, foram até Paris, da França até Veneza, da Itália até... Pelo planejamento inicial a próxima cidade a ser visitada deveria ser a Suíça, porém, faltando 4 dias para o fim da viagem Ane resolveu mudar o rumo do “projeto viagem” e pediu para que fossem ao país onde nasceram seus avós, a Alemanha.

Após um breve conflito entre o casal, Marco cedeu a pressão e assumiu todos os transtornos das novas remarcações, pois como todos sabem, mesmo errado o cliente tem sempre a razão. Foi então que Marco teve que assumir mais um risco não analisado e continuaram a viagem. Mesmo perdendo mais um dia de viagem, devido as novas reprogramações, todos se divertiram na Alemanha.

Hora de voltar para casa. Como tiveram alguns transtornos durante a viagem, só encontraram passagens de volta saindo da Alemanha para o Brasil, 3 dias após o período inicialmente planejado. Apesar deste risco ter sido considerado no planejamento, já estavam no caminho crítico do “projeto viagem”, portanto o atraso no final era inevitável.

Fim da viagem, de volta a rotina Marco fez o balanço final da viagem. Cronograma da viagem: Atraso em 5 dias para o início e 4 dias na data final estabelecida. Como conseqüência desse atraso, seus filhos perderam a primeira semana na escola pós férias. Custo: Aumento em 25% do valor projetado inicialmente como gastos na viagem, no que ocasionou em um aperto maior nos salários de Marco e Ane no mês seguinte. Qualidade: Apesar de todos os inconvenientes ocorridos durante a viagem, a família gozou de excelentes férias tendo todo o conforto e estrutura necessários.

Marco levou o “projeto viagem” para a sua vida cotidiana, e aprendeu que tudo que fazemos em nossas vidas deve ser tratado como um projeto, e tendo a consciência que mesmo bem planejado, os riscos estão sempre presentes fazendo com que metas de prazo, custo e qualidade não saiam como previstos e perfeitos. Aliás, existe projeto perfeito ?

5.0 CONCLUSÃO

Este artigo apresentou alguns fatores para se conseguir sucesso na implementação do gerenciamento de projetos, mostrando as competências e perfis de um gerente de projetos e atendendo, basicamente, os critérios do prazo, custo, qualidade e escopo.

Finalizando o artigo, o estudo de caso pode identificar e exemplificar de maneira simples que se bem planejado, o projeto pode ter êxito chegando ao sucesso pretendido.

6.0 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- IETEC, Gestão de projetos como um processo empresarial, 2007.

- PINTO, J.K. & D.P.SLEVIN. Critical Factors in Sucessful Project Implementation

- PROJECT MANAGEMET INSTITUTE – PMI. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, Guia PMBOK, terceira edição, 2004

- TUMAN, G.J. Development and Implementation of Effective Project Management Information and Control Systems.

- REVISTA PRODUÇÃO, v.12 n.2, 2002