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A nova arma das indústrias

O serviço é agora o instrumento das fábricas para reter clientes; a distinção entre empresas industriais e de serviços perdeu validade

Já se sabe que várias empresas industriais vêm investindo no fornecimento de serviços a seus clientes, entre as quais General Electric, Siemens e Xerox. Mas como elas têm feito isso? A que custo? Com que conseqüências?

Os resultados têm sido extremamente favoráveis em termos de aumento de vendas, como menciona este artigo. Diante disso, os autores mostram o caminho das pedras para a transformação de uma empresa exclusivamente industrial em uma prestadora de serviços. Eles identificam as forças propulsoras da mudança, descrevem três tipos de estratégias para isso e definem os cinco fatores de sucesso essenciais para a empreitada, tudo com exemplos reais.

Escolha algumas indústrias líderes de mercado. Agora feche os olhos e tente visualizar suas operações. Que imagens vêm a sua mente?

É provável que você tenha imaginado laboratórios de pesquisa e desenvolvimento (P8cD) brilhando e fábricas funcionando a todo o vapor, alimentadas por impecáveis cadeias de suprimentos. Ou seja, "máquinas industriais" muito bem azeitadas, equipadas para fabricar produtos de alta tecnologia, com excelente qualidade e preços competitivos, para clientes cada vez mais exigentes. Também é provável que você tenha escolhido empresas como ABB, General Electric, Otis, Renault, Siemens, Xerox e similares.

O que talvez você não saiba, no entanto, é que muitas dessas empresas estão acabando com a distinção entre indústrias e prestadoras de ,serviços, distinção essa cada vez mais artificial. Tais fabricantes estão se tornando também fornecedores de serviços, uma vez que essa atividade está rapidamente se transformando na base de sua estratégia de relacionamento com os clientes.

Cerca de dois terços da receita da Otis Elevator, por exemplo, são provenientes de serviços e manutenção. A General Electric espera obter, no ano 2000, mais de US$ 18 bilhões de receitas com os serviços prestados a sua imensa base instalada de equipamentos industriais – sistemas médicos, turbinas de avião, sistemas de geração de eletricidade, locomotivas. E quanto aos principais fabricantes de equipamentos motrizes, como a Siemens e a GEC Alsthom, os serviços respondem hoje por cerca de 50% cìa receita – e por uma porcentagem ainda maior dos lucros.

Atualmente nenhuma empresa industrial pode se dar ao luxo de ignorar os benefícios potenciais – e os custos – de fazer a transição da simples fabricação de produtos para a fabricação de produtos acrescida de fornecimento de serviços. Para fazer essa transição com sucesso, as indústrias precisam entender as forças que impulsionam a transformação, as estratégias de prestação de serviços existentes e os custos e oportunidades de fornecer serviços com valor agregado.

Forças propulsoras

A noção de que as empresas não podem ser vistas como unidades autônomas, distantes de seus clientes e fornecedores, tem marcado o pensamento e as iniciativas dos executivos ao longo da última década. As estratégias, a organização e as operações de fornecedores, clientes e clientes dos clientes estão intimamente ligadas. Qualquer movimento na cadeia de valor de um deles é rapidamente sentido nas operações dos demais. A indústria automobilística é bom exemplo disso.

Mas a pergunta é a seguinte: por que o relacionamento mais próximo entre esses vários "participantes" estimula os fabricantes de produtos a fornecer serviços para seus clientes? Esse comportamento tem origem na pressão que os clientes – geralmente atacadistas ou distribuidores – sofrem de seus clientes para obter mais valor. Esses clientes dos clientes esperam receber produtos adaptados a suas necessidades, que apresentem o melhor desempenho possível e possam ser usados sem que precisem de manutenção.

Os clientes dos fabricantes sabem muito bem que, se eles não conseguirem atender adequadamente seus clientes, a concorrência ficará muito feliz em fazê-la. Dessa forma, os clientes dos fabricantes são forçados a investir no marketing de nichos de mercado, na rápida renovação de produtos e na oferta de um serviço completo. Em vista da enorme pressão sobre os preços de venda em um mundo altamente competitivo, tais investimentos só poderão ser rentáveis se essas empresas também aumentarem a eficiência de suas operações internas – por exemplo, com reengenharia. Além disso, uma vez que, em muitos setores, o custo dos materiais adquiridos corresponde a até 60% da receita de vendas, os clientes também tentarão conseguir preços significativamente mais baixos
dos fabricantes.

Por tudo isso, é comum os fabricantes se encontrarem em uma posição antagônica em relação a seus clientes. Nessa situação, eles pode optar por fazer concessões de preço ou tentar compensar a pressão sobre os preços de seus produtos fornecendo serviços que criem vai para seus clientes.
Esses serviços, por sua vez, assumem várias formas. Eles pode tornar as operações internas de seus clientes mais eficientes. Por exemplo: a ABB Service geralmente assume as oficinas e os funcionários de manutenção dos clientes com os quais tem contratos de serviço completo; a GE Medicai vende serviços de consultoria em treinamento e gestão para cadeias de hospitais; e a Electrabel, empresa européia de serviços de utilidade pública, fornece serviços de gestão de energia para clientes industriais.

Outra forma de oferecer serviços é ajudar os clientes a criar mais valor para os clientes deles. Alguns fabricantes de caminhões, por exemplo, começam a oferecer um

serviço de "pagamento conforme o uso" para as empresas de transpor-te, de modo que estas possam concentrar seus esforços de gestão em sua atividade essencial, o fornecimento de serviços de logística.

Os serviços oferecidos pelos fabricantes também podem representar redução da complexidade do negócio do cliente, além de minimizar o risco de erro em determinadas decisões – como as relativas a tecnologia. Fábricas de autopeças, como a Johnson Controls, por exemplo, entregam conjuntos completos de bancos – o que, na prática, quer dizer fornecer serviços de design para a montadora. A Scania e suas concessionárias oferecem a seus clientes contratos de fornecimento de longo prazo com uma cláusula de devolução e substituição de veículos. Isso possibilita à Scania recolher caminhões quando o mercado de veículos usados está em alta e aos clientes receber veículos novos com tecnologia e desempenho melhores.

Estratégias de serviços

Como mostram os exemplos acima, existem várias maneiras de criar valor por meio de serviços. É importante distinguir três tipos ou gerações de estratégias de serviços, cada uma delas com benefícios e custos próprios.

Primeira geração. O objetivo é proporcionar aos clientes uma funcionalidade combinada produto-serviço. Por exemplo: um fabricante de bens de capital pode instalar em seu produto um dispositivo eletrônico inteligente que monitore continuamente as condições do equipa-mento e envie uma mensagem ao representante local sempre que o produto precisar de manutenção – assim, evitam-se as paradas não programadas. Em geral, o cliente paga cada intervenção do fabricante e, dessa forma, arca com todo o custo.

Segunda geração. Em outras situações, o que o cliente espera do fabricante diz respeito apenas ao desempenho e não ao produto propriamente dito. O cliente paga pelo consumo da "função" que o produto proporciona, ou seja, pelo uso real do produto. Por exemplo: a divisão de equipamentos para limpeza de pisos da Electrolux está começando a vender capacidade de limpeza em vez de equipamentos, sendo que estes continuam propriedade da Electrolux. Há também a experiência de alguns fabricantes de caminhões: as empresas de transporte pagam pelos quilômetros/tonelada efetivamente rodados e o veículo é alienado a uma financeira, em vez de o cliente ter de adquiri-la ou arrendá-la. Com essa estratégia, o cliente geralmente transfere o risco para o fabricante e para um intermediário.

Terceira geração. As várias partes combinam suas competências e/ou recursos para criar novas soluções. Exemplo: a Shop 24 é uma fabricante européia de máquinas automatizadas cujo cliente, por meio de um teclado, seleciona um ou mais dos 200 produtos em exibição atrás de um painel de vidro e um "robô" pega e entrega o produto. Ao mesmo tempo que vende suas máquinas para varejistas durante o dia, a Shop 24 fez uma joint venture com um prestador de serviços especializado em logística que reabastece as lojas. Além disso, fechou acordo com pizzarias que entregam em domicílio para que sugiram a seus clientes q o entregador passe por uma Shop para comprar alguma coisa de ultima hora. Nesse caso, o fabricante oferece serviços dividindo ganhos e custos.

Fatores de sucesso

Definir a estratégia é uma coisa, colher os benefícios é outra. Identificamos cinco fatores fundamentais para o sucesso da adoção de estratégias de serviços por parte de fabricantes.

Processo de criação de serviços. As indústrias já perceberam há muito tempo como é difícil desenvolver e lançar continuamente produtos novos que tenham sucesso no mercado. Da mesma forma que o desenvolvimento de produtos, o desenvolvimento de serviços novos requer um processo bem gerido. Muito poucas indústrias, no entanto, dispõem de qualquer coisa que chegue perto de um processo de criação de serviços. Na melhor das hipóteses, algumas empresas montam equipes multifuncionais de projeto com a função específica de desenvolver novos serviços.

O desenvolvimento de novos produtos tem muito para ensinar às empresas que desejam iniciar um processo de criação de serviços. Mas há diferenças importantes. A indústria pode proteger o capital intelectual investido em um novo produto por meio de patentes. No entanto, ela precisa utilizar diferentes meios para proteger seus con ceitos de serviço contra a cópia, investindo, por exemplo, em Sistemas de informação e bancos de dados sobre os clientes, além de agregar novos atributos a seus Serviços, para permanecer à frente dos concorrentes.

Outra área que requer uma nova metodologia é a de testes. Uma indústria testa seus novos produtos com protótipos que lhe permitam, e aos clientes escolhidos para participar dos testes, avaliar as características e os benefícios dos produtos antes de seu lançamento. A empresa pode realizar esses testes em uma escala relativamente pequena e manter o novo produto protegido contra os olhos curiosos dos concorrentes. Os serviços, por sua vez, não possuem a forma física que permite testes iniciais e sigilosos. Isso faz com que a busca de informações e a experiência prática sejam fundamentais.

Além disso, enquanto o projeto de fabricação é fundamental no desenvolvimento de novos produtos, os serviços são produzidos à medida que são prestados, na maioria das vezes por um ser humano e não por uma máquina em uma fábrica. Por isso, elaborar projetos específicos para a prestação de serviços é crucial no desenvolvimento de novos serviços. Por exemplo: se um distribuidor da Caterpillar recebe uma chamada de um dispositivo eletrônico inteligente instalado em um equipamento que está operando a quilômetros de distância, é bom que esse distribuidor disponha de um processo muito bem projetado para substituir a peça – e depressa.

Infra-estrutura de prestação de serviços. A infra-estrutura de prestação de serviços é tão fundamental para o fornecimento do serviço quanto a infra-estrutura de fabricação para o fornecimento do produto. Nos anos 80, a excelência em fabricação foi uma das principais prioridades dos executivos das indús-trias. Essas empresas se dedicaram à racionalização das operações, aumentando os níveis de produtividade e qualidade e conectando as fábricas aos fornecedores e distribuidores por meio de uma logística eficiente.

Em muitas indústrias, no entanto, a infra-estrutura de distribuição é a parte mais negligenciada de sua cadeia de valor, apesar de ela responder por uma grande parte do custo total para o consumidor final. Isso deriva, em parte, do fato de os participantes da cadeia de distribuição – importador, atacadista, varejista – geralmente terem interesses divergentes e posturas diferentes, o que leva, na melhor das hipóteses, a uma relação de amor e ódio com a empresa fabricante.

Se uma infra-estrutura de distribuição deficiente é ruim para os produtos, ela é mortal para os serviços. Os clientes avaliam o serviço pela forma como ele é prestado. Se alguém fica preso em um elevador e o prédio tem um contrato de serviços com o fabricante para atendimento "em 30 minutos", é melhor que o técnico chegue em 15. Para uma empresa de produtos que esteja se transformando em prestadora de serviços, é fundamental investir em sua infra-estrutura de fornecimento – que geralmente é fragmentada e está fora de seu controle direto – para garantir uma qualidade previsível e uma imagem consistente.

Uma infra-estrutura superior também gera oportunidades de "intimidade" com o cliente. As indústrias obtêm informações dos consumidores sobre seus produtos por meio de recursos como reclamações durante o prazo de garantia e pesquisas de mercado. Embora possam também fornecer informações úteis sobre os serviços, esses instrumentos nem sequer chegam perto da riqueza de detalhes que a pessoa que está prestando o serviço pode fornecer, principalmente porque ela compartilha intimamente a experiência do cliente que usa o serviço. Mas essas informações só chegarão à empresa se sua infra-estrutura de fornecimento e todo o seu pessoal estiverem preparados para transmiti-ias.

Competências para a gestão de serviços. As indústrias geralmente
contam com gerentes de produto que atuam entre a P8cD e as áreas de marketing e vendas. Eles são responsáveis por tarefas como determinar a política de preços e planejar a evolução de determinada linha de produtos. Seguindo o mesmo raciocínio, a prestação de serviços bem-sucedida demanda uma função de gestão de serviços. Mas um gerente de serviços precisa ter competências diferentes das de um gerente de produto.

Calcular o preço de serviços é muito diferente de calcular o preço de produtos. Primeiro, os custos variáveis de material e fabricação são irrelevantes em serviços; serviços geralmente implicam pesados custos ocultos de desenvolvimento – por exemplo, novos sistemas de informação – e altos custos fixos, como redes de distribuição.

Segundo, como o custo variável dos serviços é baixo, fica difícil fixar o preço a partir do cálculo de custo mais taxa fixa de lucro, ou considerar o preço de um concorrente como estimativa inicial de um preço aceitável. Terceiro, os serviços geram custos e receitas durante todo o ciclo de vida do produto. Quarto, os custos e as receitas do fornecimento de serviços são bastante imprevisíveis, já que as indústrias conseguem no máximo estimar quantas vezes um equipamento vai quebrar. Finalmente, muitos dos custos e das receitas gerados por um serviço talvez precisem ser compartilhados com terceiros.

Alianças eficazes. As indústrias já estão acostumadas com alianças. Impulsionadas pelo desejo de ganhar escala ou novas competências, muitas dessas alianças são bastante comuns nas áreas de P8cD e manufatura. Ainda assim, as empresas geralmente deixam o marketing e a infra-estrutura de fornecimento fora das alianças para preservar sua marca e garantir a retenção de clientes.

Entretanto, quando essas indústrias decidem colocar a prestação de serviços na base de sua estratégia de gestão de clientes, elas são obrigadas a constituir alianças com as quais suas áreas de marketing e infra-estrutura de fornecimento estão pouco familiarizadas. Isso lhes traz um dilema.

Por um lado, a falta de competências na gestão de serviços leva essas empresas a fazer alianças com empresas prestadoras de serviços – um fabricante de bens de capital que resolva vender seguro contra falhas, por exemplo, provavelmente terá de contar com a colaboração de uma seguradora. Por outro lado, a importância da intimidade com os clientes no fornecimento de serviços exige que a empresa atue diretamente na linha de frente.

Se um fabricante de bens de capital oferece seguro contra falhas, seus vendedores precisam oferecer o seguro como parte do pacote completo de produto/serviço.

A aliança entre duas indústrias é difícil de gerir, mas a aliança entre uma companhia de manufatura
e uma empresa de serviços é ainda mais complicada.

Funcionários dedicados a serviços. Se uma indústria quer oferecer serviços, precisará atrair pessoas com vocação para essa área e criar uma cultura corporativa adequada, envolvendo todos os funcionários. Dessa maneira, o pessoal de vendas, por exemplo, deve adotar um comportamento voltado para a solução de problemas.

Os cinco fatores de sucesso acima descritos representam um desafio para as indústrias que desejem se transformar em prestadoras de serviços. As características que lhes garantem um bom desempenho na área de vendas não asseguram seu êxito como prestadoras de serviços. No entanto, elas não têm como fugir dos serviços. Seus clientes precisam dedicar toda a atenção à satisfação das necessidades de seus clientes e não terão piedade com fabricantes que lhes causem dor de cabeça. Mas, por outro lado, serão fiéis àqueles que lhes proporcionem um "serviço completo".