:: Gestão de Negócios

O modelo da era das constelações de valor

Nas novas empresas estendidas, as estratégias têm de ser mais dinâmicas do que nunca, voltadas para forjar as capacitações exigidas para vencer o próximo jogo.

Os executivos veteranos sabiam o que era uma estratégia: um plano plurianual para criar ou proteger uma vantagem competitiva no mercado. Geralmente, baseava-se na criação de vantagens de longo prazo, por meio de escala e ativos físicos.

Entretanto, em muitos setores de atividade - se não na maioria deles -, essa antiga abordagem não funciona mais. O mundo no qual economias e instituições operam hoje mudou drasticamente, graças a três fontes subversivas, e conhecidas, que agitam os negócios:
- Tecnologias inovadoras e revolucionárias geram incerteza. As cadeias de valor estão mudando, criando outras fontes que podem ser exploradas por agentes novos ou preexistentes, capazes de desenvolver e alavancar modelos de negócio inovadores. Nesse ambiente, a vantagem competitiva tem curta duração. Conseguimos determinar estratégias para vencer hoje, mas, quanto ao amanhã, só podemos adivinhar.
- Desregulamentação e globalização estão tornando a economia tanto mais eficiente como volátil. Em um mundo cada vez mais desregulamentado, a concorrência força os modelos de negócio a se adaptar rapidamente para atender às necessidades dos clientes, de maneira global. Os relacionamentos transacionais mais eficientes permitem que as empresas se concentrem em elos específicos da cadeia de valor, ao mesmo tempo que participam de cadeias coordenadas e ampliadas e nelas competem. Com essas novas estruturas, a inovação tecnológica e estratégica pode ser alavancada mais rapidamente nos mercados mundiais.
- Os mercados de capitais se tornaram mais eficientes, pressionando os executivos a aumentar o valor para o acionista. Não basta mais administrar bem a empresa; os executivos devem criar novas plataformas para impulsionar um crescimento substancial do valor para o acionista. O não-atendimento das expectativas pode resultar em trágicas conseqüências para a administração.

Por essas razões, em muitos setores de atividade, a antiga abordagem à estratégia está sob ataque.

Hoje em dia, o processo de planejamento de longo prazo, em geral utilizado para elaborar estratégias, funciona principalmente para alimentar os procedimentos gerenciais e orçamentários necessários para administrar o negócio no dia-a-dia. Esses métodos de gerenciar as operações são inadequados para determinar as ações, prioridades e decisões exigidas para vencer nos mercados atuais. Tais esforços tradicionais podem cumprir a função de planejamento, mas já não são mais estratégicos.

A verdade nua e crua é que fica cada vez mais difícil separar a estratégia da tomada de decisões. Embora a estratégia antes determina-se as decisões e transações necessárias para fazer a empresa prosperar, hoje as decisões operacionais e transações podem redefinir a estratégia da empresa e, assim, alterar o caminho em frente. Nesse ambiente, o aprendizado estratégico por parte da equipe gerencial pode ser tão importante como o plano estratégico. Portanto, a adaptação da estratégia e a abordagem inicial tornam-se cruciais.

Nenhuma empresa deve abandonar o foco tradicional em seu negócio. Nem os executivos devem parar de tentar identificar as alavancas f'undamentais para criar e captar um valor sustentável para o cliente. Contudo, as estratégias tradicionais, direcionadas somente para dar forma a posições de longo prazo e protegê-las, têm de ser suplantadas por um foco na transformação contínua, voltado para forjar as capacitações exigidas para vencer o próximo jogo. E o próximo. E o próximo.

Administrando uma vantagem fugaz

Apesar de todas as mudanças na economia mundial e nas economias setoriais, o objetivo principal da
empresa - e, assim, o objetivo da estratégia - continua razoavelmente estável: obter maiores retornos
para o capital dos acionistas. Portanto, o desenvolvimento da estratégia ainda deve começar com uma análise fundamental do que é preciso para vencer no mercado - o que cria valor para o cliente, o que impulsiona os custos e como maximizar os lucros.

Contudo, nos setores atuais em rápida movimentação, os métodos para desenvolver uma estratégia
mudaram. A dimensão temporal é diferente. Antes bastava uma empresa criar uma estratégia, construir as instalações, ser capaz de sustentá-las e planejar uma posição estratégica que pudesse ser mantida por cinco anos, às vezes até mais. Hoje a vantagem competitiva é tão passageira como sem significado.

O ritmo acelerado da transferência de tecnologia, a velocidade das comunicações e a rapidez dos fluxos de capital internacionais exigem que as empresas f'açam muito mais do que apenas defender uma posição estática. Elas precisam evoluir constantemente de posição estratégica em posição estratégica.

Assim, além da estratégia para ganhar valor a partir de sua posição atual, elas devem basear suas estratégias, pelo menos parcialmente, na criação de opções para ocupar posições futuras que possam representar valor.

Navegando nas constelações de valor

A estratégia também possui uma dimensão espacial. Quando uma empresa (ou suas unidades de negócios) operava dentro de uma cadeia de valor linear, era relativamente simples identificar fontes de lucro, garanti-los e proteger suas atividades de maior valor agregado.

Hoje os custos de informação e transação - que, historicamente, levaram as organizações a se integrar verticalmente - diminuíram de tal forma que as empresas, e até setores inteiros, tendem a se "desintegrar". Em muitos setores, a cadeia de valor linear está se transformando numa teia ou constelação de valor tridimensional, na qual tanto as ameaças como as oportunidades podem surgir com facilidade em qualquer uma das competências ou capacitações.da companhia. Assim, as empresas estão se transformando de mecanismos autocontidos de criação e captação de valor em membros de ecossistemas interdependentes, nos quais a responsabilidade pela criação de valor e o direito de captá-la são continuamente negociados entre todos os participantes.

Numa economia de constelações de valor, é preciso formar empresas estendidas, porque a concorrência deixou de ser entre empresas individuais. Um exemplo atual é o setor das companhias aéreas, no qual cada vez mais as batalhas não são entre empresas individuais, mas entre alianças de múltiplas empresas e os fornecedores que as sustentam.

Como indica o modelo da constelação, freqüentemente surgem oportunidades quando a empresa passa da proteção do negócio existente para a criação e captação de novas fontes de valor ao longo de toda a cadeia e através do ciclo de vida total do cliente. No entanto, ela corre risco se ignorar as partes não competitivas de sua cadeia de valor, mesmo que estas possam estar muito distantes em um sentido ou em outro em relação às próprias operações da empresa. Saber simplesmente quem é seu concorrente direto não basta; é preciso entender quão defensáveis são as estratégias em cada uma das posições da cadeia de valor. A guerra de verdade será travada e vencida nas trincheiras da cadeia de valor; de uma situação para a próxima, o inimigo pode ser o mesmo ou outro, completamente diferente.

Estratégia e transformação

Como as estratégias têm de ser mais dinâmicas do que nunca, as empresas devem mobilizar suas estruturas para executar novas estratégias, freqiientemente em situações em que os índices de risco/ recompensa são muito diferentes daqueles com os quais os executivos estão acostumados. A todo momento uma empresa deve estar em processo de transformação, para ocupar uma nova posição estratégica.

A experiência dos setores de atividade habituados a mudanças será, sem dúvida, reproduzida mesmo nos setores mais estáveis atualmente. As três forças subversivas não permitirão uma volta ao ritmo mais tranqüilo de anos anteriores.

Tornemos como exemplo o setor de motores de aviões. Durante anos, esses fabricantes competiam quanto à inovação do produto, investindo enormes quantias para desenvolver motores com mais potência, maior eficiência e mais confiabilidade. Entretanto, em geral não conseguiam recuperar o valor criado, que era repassado para as companhias aéreas e seus consumidores. Vantagens como desempenho e funcionalidade dos produtos não duraram muito diante da feroz concorrência e de ciclos de produto mais curtos.

A GE Aircraft Engines (GEAE), porém, percebeu que o modelo de lucro havia mudado. Ela se reposicionou na cadeia de valor, de uma empresa de produto puro para uma das maiores parceiras das companhias aéreas em criação de valor. Seu novo modelo de negócio incluiu a criação de uma atividade altamente lucrativa de prestação de serviços para o mercado de reposição.

Mesmo assim, as questões para a empresa são: qual será o próximo modelo de lucro? Alternativamente, como se pode transformar o atual modelo de lucro para que a GEAE vença o próximo round? Como a empresa pode mobilizar sua capacidade total para sustentar essa nova posição estratégica?

Chamamos esse processo semi-contínuo de "transformação estratégica do negócio". Ele possui dois componentes: o horizonte de opções e o round de adaptação:

Horizonte de opções - Esse estágio começa com a definição do que chamamos de perspectiva "da empresa-para-a-frente". Isso exige uso de ferramentas tradicionais e análise estratégica - obter uma nova visão da concorrência em razão ao atendimento das necessidades do cliente, buscar oportunidades para redução de custos, escolher as tecnologias carretas e determinar os níveis apropriados de integração vertical.

Ao mesmo tempo, a empresa deve adotar uma perspectiva "do futuro-para-trás", ao compreender que pode criar valor no futuro, dentro da ampla definição de seu empreendimento de cadeia de valor, e onde é possível encontrar opções valiosas para a empresa.

A perspectiva "do futuro-para-trás" varre o horizonte em busca de áreas de descontinuidade potencial significativa capazes de redefinir o valor das necessidades do
cliente e impulsiona a estratégia, atual para a criação de opções que possam aumentar de valor à medida que o futuro evoluir para esses desdobramentos. Ela também prepara a empresa para o sucesso a curto prazo.


Com essas análises, a organização se posiciona para os próximos jogos. Essa análise identifica os segmentos centrais dos clientes ou suas necessidades e como eles serão abordados de uma forma drasticamente diferente da estratégia atual. Uma vez que isso fique claro, pode-se definir a proposição adequada de valor futuro, modelo de negócio e economia de captação de valor.

Round de adaptação - Uma vez definidos os jogos, a empresa tem de adaptar-se para vencê-los, navegando pelo trajeto daqui até lá, ao mesmo tempo que protege o valor do negócio existente. No ambiente de negócios volátil de hoje, esse processo de mudança impulsionada por objetivos deve continuar flexível em relação tanto ao objetivo como ao trajeto. A empresa precisa estar preparada para desenvolver novas capacitações e depender de tomadas de decisão mais profundas dentro da organização do que ditava a praxe.

Geralmente não se consegue transformar a empresa para ocupar uma nova posição estratégica quando isso vem de cima. Ao contrário, o sucesso da implantação significa delegar autoridade dentro da organização e administrar apropriadamente os incentivos e direitos de decisão. Os elementos-chave incluem a plena compreensão da estratégia por parte da gerência de linha; metas agressivas para cada divisão; a cascata do processo de mudança para dentro da organização; a revisão regular por parte da gerência; e um foco na formação de capacitação para os rounds futuros, bem como no aumento de lucros a curto prazo.

Aprendizado estratégico

Finalmente, já que a transformação exige navegar por novos territórios, o aprendizado estratégico é indispensável. Vemos a necessidade de uma rede de percepção que detecte as oportunidades tanto presentes como futuras. A rede de percepção deve estar sintonizada com a atividade em três áreas críticas - clientes, evolução do modelo de negócio e economia da captação de valor - ao tentar avaliar as respostas a questões como: os clientes estão satisfeitos? Estamos criando um valor percebido pelo cliente? Há oportunidades que desprezamos anteriormente'? Que mudanças melhorarão a proposição de valor? Nosso modelo de negócio é eficiente? Todos os elementos da cadeia de valor da empresa são competitivos? Como os concorrentes estão modificando seu modelo de negócio? Há oportunidades do modelo de negócio que ignoramos anteriormente? Que mudanças internas ou dentro da empresa estendida melhorarão o modelo de negócio? Qual é nossa lucratividade por negócio, cliente ou segmento de mercado? A área possui uma "escalabilidade" de lucro? Qual é a lucratividade aparente dos concorrentes por negócio, cliente e segmento de mercado? Que mudanças dentro da empresa estendida melhorarão a captação de valor?

As empresas já não podem mais se dar ao luxo de ficar pulando de uma para outra dessas metas ou de buscar uma agenda seqüencial. Em termos práticos, a transformação estratégica rápida e semi-contínua exige o desenvolvimento de pessoas e processos capazes de lidar simultaneamente com três funções que, tradicionalmente, eram administradas separadamente dentro da empresa. São elas: criar valor (produção de inovação estratégica em produtos, processos e modelos de negócio) ; alinhar as pessoas com o valor (liderar e motivar a mudança e estimular as pessoas a se tornarem "motores humanos" de melhor desempenho) ; e fornecer valor (gerar os lucros e outros resultados que forem prometidos pelas estratégias individualmente).

A nova estratégia é semelhante à antiga quanto a suas metas e alguns de seus componentes-chave, mas diferente em vários aspectos críticos. O mais importante é que a nova estratégia não é algo que a empresa faz, e sim algo que vivencia. Ela se concentra na transformação semi-contínua, o que significa não apenas planejar o próximo round, como também esperar por uma nova transformação. Ela usa a disciplina da mudança impulsionada por objetivo para mobilizar toda a empresa e assim dar suporte à transformação para novas posições estratégicas.