Riscos

Gerenciando mudanças

"Se quisermos modificar uma situação, primeiro temos de modificar a nós mesmos. E para nos modificar efetivamente, antes temos de modificar as nossas percepções."
Reflections for Effective People - Stephen R. Covey, 1994

Vivemos numa época de constantes mudanças, onde já ouvimos dizer que "a única certeza que temos é a mais sólida certeza da mudança". Mudanças não apenas tecnológicas, mas também de conceitos, metodologias, processos e, por quê não dizer, de consciência.

Gerenciar projetos já é um grande desafio. Ainda mais se os projetos envolvem grandes mudanças para a corporação. Não somente porque o lidar com o fator humano é uma constante, mas principalmente porque faz parte daqueles assuntos que exigem um elevado conhecimento tático. É estritamente necessário o knowhow sobre a administração de mudanças. E não é nada fácil encontrar uma forma de explicá-la a todos os envolvidos.

Já foi a época em que a carteira de mudanças das corporações se resumia a alguns poucos projetos mais relevantes. Considere apenas aqueles que envolvem novas tecnologias e chegaremos a mais de uma dezena. São sistemas para o relacionamento com os clientes (CRM), para a cadeia de suprimentos, para o comércio pela internet, business intelligence e os famosos Enterprise Rosource Planning (ERP). Estes projetos trazem a tona o desafio de mudanças dentro das organizações, pois significam transformações radicais nos processos, cultura, forma de gestão dos negócios e das informações.

Mas mudar, por quê ? Redução de custos é a principal razão para as mudanças, segundo uma pesquisa realizada pela PosSci Consultant, envolvendo 100 organizações de 22 países. Em seguida vêm as mudanças de estratégia nos serviços a clientes e busca de maior competitividade.

O envolvimento do "patrocinador" no processo tem sido um dos grandes fatores de sucesso para as mudanças. A participação de todos os níveis da organização é fundamental. Segundo a pesquisa da PosSci, mais de 70% dos projetos foram iniciados por um patrocinador executivo. Entretanto metade destes foram delegados a funcionários em níveis gerenciais mais baixos, e os executivos não eram mais vistos como patrocinadores ou motivadores das mudanças. Essa delegação foi citada como o erro número 1 em todo o processo de mudanças. Isto prova que vontade de mudar não é o suficiente. É preciso haver também muita habilidade e conhecimento do que se está fazendo.

Segundo uma pesquisa da Ernest & Young divulgada na revista Exame de 25 de julho de 2001, 35 das 100 maiores empresas brasileiras têm dificuldades na gestão de vários projetos de tecnologia ao mesmo tempo. "Um clima caótico pode se instaurar", diz o consultor Paulo Silveira, um dos responsáveis pela pesquisa. "Ora motivante, ora nervoso. Motivante porque novas iniciativas são uma oportunidade para que um ou outro profissional se destaque e também dissemina a idéia de que a cúpula está melhorando os negócios. E nervoso porque as empresas não estão preparadas para conduzir diversas iniciativas estratégicas simultaneamente de modo harmônico."

Segundo especialistas, não é difícil perceber que algo desandou. O escopo de uma iniciativa invade a outra. Muitas vezes por sobrecarga de serviço, os mesmos funcionários estão em dois ou três projetos diferentes. O grupo de funcionários de um projeto não sabe o que o outro está fazendo. Um projeto acaba impactando o outro. Os resultados atrasam e as coisas não andam.

A solução tem sido criar o cargo de gerente de planejamento e de integração de projetos, responsável apenas pelas novas iniciativas da companhia. "Nomear um responsável é um primeiro passo para resolver a confusão", diz Silveira, da Ernest & Young. Silveira também aponta na pesquisa alguns dos problemas que mais envolvem a gestão de projetos de mudanças de tecnologia hoje:

1. Briga por pessoas dentro da companhia.
Deixar a condução de projetos para pessoas que normalmente tocam o dia-a-dia de áreas específicas pode provocar desastres." Nós da Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), assim como em algumas empresas das áreas de energia e telecomunicações, já nos conscientizamos desta regra, separando os profissionais de projetos dos problemas relacionados com a manutenção e operação de seu parque tecnológico, principalmente aqueles envolvidos nos projetos de grande mudança, tais como o ERP. Ainda estamos no começo, mas a idéia é muito boa, e tende a trazer resultados rápidos.

2. Um projeto entra no escopo de outro.
É importante responder a perguntas como: as iniciativas podem ser agrupadas num único projeto ou programa ? Como monitorar o avanço das diversas iniciativas ?" É neste momento que entra em ação o gerente de planejamento e de integração de projetos, ou program management officer (PMO). O nome não é o mais importante, desde de que o objetivo seja a elaboração de um estudo de negócios da corporação que considere os projetos que se planeja colocar em prática.

3. Falta de integração das informações.
Se isso acontece, há o desperdício de um dos bens mais preciosos de uma organização: o conhecimento." É preciso fazer com que as informações fluam de um projeto para o outro. Se a equipe de um projeto pensa numa boa solução para resolver um problema, poderá estar ajudando as demais equipes.

No entanto, por mais que a organização se prepare para um grande projeto de mudança, ainda há a necessidade de conhecimento de quem já passou pela experiência. Neste momento torna-se necessária a participação dos consultores externos atuando como facilitadores do processo. O consultor deve ser um expert em gerenciamento de mudanças, tendo como pré-requisito a participação efetiva em coordenação e implementação de outros processos de mesmo porte, garantindo a experiência para lidar com o lado técnico e comportamental, inclusive na preparação, treinamento e capacitação das equipes.

Conclusão

A análise da trajetória de um projeto de mudança, verificando cada um dos fatos ocorridos durante sua execução e os seus marcos, possibilita o aprendizado através do caminho percorrido, adotando o conhecimento existente na própria organização e permitindo que este venha a ser um dos métodos que garantirá o alcance dos objetivos e efetivação das estratégias da corporação.

Em grandes projetos de mudança é muito fácil concordar com uma visão grandiosa, visão de futuro que todo projeto contém, onde é comum ouvir "tudo o que tenho a fazer e a mudar ainda está muito distante de mim, portanto, não há nada de mal se aceitar..." É exatamente assim que muitos projetos perdem sua chance de sucesso.

Analisar a trajetória aproxima os sonhos dos desafios, que são todas as transformações que precisam realmente ser feitas para a conclusão do projeto. Pois cada vez mais a mudança surgirá como chave principal na construção das organizações do futuro, não somente para a sua prosperidade, mas também para a sua sobrevivência.