Como gerenciar um projeto frente as mudanças – Diário do Comércio – 14/12/06
João Carlos Boyadjian - Coordenador do curso de Gestão de Projetos do IETEC

Venho ministrando, há anos, aulas de Gerenciamento de Projetos e percebo que ainda há muito a se fazer na área. Dois problemas são claramente perceptíveis: por um lado, a carência de profissionais com aptidão necessária para gerenciar projetos e, por outro, o dinamismo das mudanças que envolvem os processos.

A necessidade de análise e adaptação de softwares e computadores, diversas vezes por ano, é um bom exemplo de mudança. E fazendo uma reflexão sobre as mudanças que ocorrem na informática, percebo que há uma relação muito grande com o dinamismo com que projetos são gerenciados. Parece que a urgência veio para ficar. Isso tem exigido cada vez mais de nós, profissionais da área, pois, a cada dia que passa, necessitamos mudar nossa maneira de trabalho para coordenar a ação de uma equipe que executa a parte operacional do desenvolvimento de um projeto.

Diante disso, em meio a tantos projetos, como podemos definir o que é o gerenciamento de um projeto? Posso afirmar que é um trabalho que pertence à ciência da administração, pois todo gerenciamento requer organização de trabalho; todo projeto necessita ser controlado financeiramente e todo projeto necessita ter o prazo sob controle, bem como todo projeto precisa ter uma equipe motivada. Também o escopo técnico precisa ser gerenciado, os contratos precisam ser elaborados, os Recursos Humanos medidos e comparados à necessidade de cada projeto.

Será que temos o pessoal necessário para executar todo o escopo? É o que muitos esquecem. Não basta apenas ter dinheiro, prazo e escopo definido. É preciso que homens e máquinas possam executar os projetos. E a disponibilidade de recursos? Está superando a necessidade ou vice-versa? Cabe ao gerente de projetos a responsabilidade final, assim como um engenheiro é o responsável técnico pela construção de uma obra civil. E como se municiar de tudo isto sem o apoio de um computador?

Desde 1972, venho aplicando o gerenciamento de projetos nas mais variadas áreas, tais como engenharia civil, bélica, alimentícia e de bebidas, petroquímica e de celulose, nuclear, de fios e cabos, computação e manutenção (paradas de linhas). Em todos eles, quando internos, as empresas tiveram um nível de esforço de gerenciamento menor durante a fase inicial, denominada conceituação (definição de todas as necessidades para se gerenciar o projeto), e um esforço crescente durante as fases de implementação (definição do planejamento) e desenvolvimento (execução e controle). Durante a fase de encerramento (histórico das ocorrências), esse esforço diminui.

A palavra projeto vem do inglês project, que, em nosso meio, tem o sentido de empreendimento, ou seja, gerenciar um serviço com diversas etapas de trabalho em um produto especial ou específico, não repetitivo e que tenha prazos limítrofes, de início e fim, bem definidos e um escopo de atividades a serem executadas. Esse escopo representa todo o trabalho a ser desenvolvido, que levará tempo e recursos, sejam humanos ou materiais, mas que precisam estar bem controlados para que não fujam do orçamento.

Os projetos podem ser de ordem interna ou externa. Por exemplo, um projeto é interno quando ele faz parte do desenvolvimento de um novo produto a ser lançado no mercado. Um projeto é externo quando precisa ser entregue a um determinado cliente. Por exemplo, quando o fornecedor deverá entregar um módulo de plataforma marítima para a Petrobras? Para isso, são elaborados contratos que delimitam, claramente, qual é o escopo, o preço e o prazo de entrega. No Brasil, muitos definem esse trabalho como gerenciamento de contratos. O serviço faz parte do trabalho de um gerente de projetos, que, entre outras coisas, também deve gerenciar os mais diversos tipos de contratos que fazem parte do projeto como um todo.

Para gerenciar projetos, o computador é uma ferramenta essencial. Até o fim da década de 70, tínhamos, basicamente, que trabalhar com o sistema Block Time (hora reservada para uso do computador), em computadores de grande porte. Com o tempo e as novas tecnologias, passamos a contar com terminais nas salas de trabalho. Mais tarde, com o início da microcomputação no Brasil, o processamento passou a ser efetuado numa máquina pessoal e impresso ao lado do gerente, sem precisar do CPD para processar os dados compartilhados com outros micros. E daí por diante, o mesmo acontecendo com os softwares.

Essa ciência não é exata e, com a chegada da reengenharia, houve a necessidade de se administrar cada vez mais os recursos humanos que executam os trabalhos operacionais dentro de um projeto, além das constantes mudanças de prioridades e maneiras de execução. É por isso que computadores são essenciais para fazer cálculos de planejamento e programação de prazos, custos e recursos, quer sejam financeiros ou de mão-de-obra, máquinas ou equipamentos. Esses sistemas ajudam o gerente do projeto a analisar também quais são os caminhos críticos existentes, a fim de obter apoio na tomada de decisões, principalmente em relação a prazos e custos. Pode-se visualizar também uma curva de Progresso Físico (Curva "S") em relação ao progresso econômico do projeto, no sentido de analisar o quanto do andamento percentual do físico já foi realizado e, comparativamente, na mesma época, foi gasto em dinheiro.

É também por isso que digo que um projeto necessita de uma melhor organização, que defina toda a conceituação do projeto, dos contratos a serem administrados, do financiamento e análise do retorno dos investimentos (projetos internos) ou dos custos e fluxos de caixa (projetos externos) e sua aplicabilidade na organização.
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